传闻已久的亚马逊电商业务退出中国市场的消息在近日得到了证实，亚马逊表示将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。当然这并不代表亚马逊完全退出中国，亚马逊的其他业务，包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算AWS等等，将继续在中国发展。
15年的努力，最终错失中国电商这块大蛋糕，这或许将是贝索斯永远的痛。
2004年8月，贝索斯以7500万美元的高价收购卓越网，那时中国电商行业如一片荒滩，刚刚开始开垦。满眼望去，亚马逊只看到了竞争对手当当，并没有看到后来的巨无霸阿里和京东，这也怪不得亚马逊，因为当时两个巨头的雏形都尚未形成。可见，贝索斯的进入不可为不早。然而，这样的先机、这样的实力、这样的雄心，为什么会是这样的结局呢？
同期展开的eBay与阿里巴巴淘宝的对决，微软MSN与腾讯QQ的对决，结局也是差不多，本土企业以小克大，完胜国际巨头。
在本篇中，我们一起来看一下这些背后的原因。首先看一下亚马逊的情况，然后再看一下eBay和微软的故事，最后讲一下对国际化中的中国企业家的启示。
亚马逊错失中国电商市场
这15年亚马逊做了许多错误的决策，这里只看两个带有严重错误的决策吧。
亚马逊中国和美国总部保持一致，坚持不搞打折促销
亚马逊认为低价促销不是持续经营之道，应该坚持为客户提供真正的价值。它将大部分投资都放在了消费者很难看见的地方，比如仓储、物流体系的铺设，建成了亚马逊除美国本土之外最大的运营网络，并将先进的算法、大数据等中国竞争对手还没有的技术带到中国。然而，前者很快被竞争对手赶超；后者的优势也没能体现出来。
当时阿里、京东正忙着打造购物节，跳楼价，剁手价及其他各种价；秒杀，闪购，各种限时促销；直降，满减，每满减；“2837（即两件八折三件七折，下面两项同理）”，“4655”，“5463”，全场三折，一折专区，各种折，各种折上折；万店满减，天降神券，三层叠加，眼花缭乱，热闹非凡。
双11和618，一家一个，年中一个，年末一个，正好包圆，掀起了全民网购的狂潮。而亚马逊在一旁坚持不参与，和美国总部保持一致。美国的确也无法做这么复杂的促销，不说别的，美国普通消费者的数学水平就比中国消费者差多了，算不过来。
也许这种促销手段在国际大公司看来过于低俗野蛮，然而适合中国当时的国情。亚马逊是一家重价值、重长期的体面的公司，然而，如果短期活不下去就没有长期，如果长期活不下去就无所谓价值不价值、体面不体面。企业的目的不是体面地死去。
要在中国活下去就要了解中国的实际情况，因地制宜、审时度势地做决策。中国当时的实际情况是，电商在消费者的心智就是打折、便宜，网购的东西不打折的、不便宜的话，为什么要网购呢？导致这种消费者心智的一个原因是，中国拥抱互联网的姿势比较特殊。
引爆中国电商的第一个品类是服装，淘宝曾经尝试无数种品类，最后服装成功了。这是美国人看不懂的。
贝索斯创办亚马逊时，科学地分析了哪些品类适合在网上卖，他认为至少有两个标准，一是标品，二是对体验试用的要求不高。分析下来，最适合的应该是图书。然而，服装正相反，是最非标的品类，是最需要试穿体验的品类。那么为什么引爆中国电商的是这个看似最不适合电商的品类呢？
当时中国的服装的倍比非常高，有时高达20倍之多，出厂价50块钱的衣服到店里卖1000块。这里主要有三个原因：
一个是当时中国零售业的效率特别低，零售业三大基础设施信息流、物流、资金流都很原始，所以需要通过无数层代理才能接触最终消费者，实现销售。每一层代理都多多少少起到了营销、仓储、垫资等作用，都付出了劳动，都承担了风险，都需要回报，于是层层代理层层加价，最终到店里货架上的价格就非常之高了。这是零售业的普遍情况，所有品类都这样。
第二个原因是，服装行业还有其特殊性，售罄率低。服装有季节性、时尚性，容易过时，过时就卖不掉，或者卖不出好价钱，商家就赚不到钱。所以，假设售罄率是50%的话，商家就要把另外一半卖不掉的货品的成本也算到卖价里去，这样总账才算得过来。所以服装的倍率比其他品类又高很多。
第三个原因，中国的供应链的效率低。假设售罄率很高的话，那么这个问题也不会这么突出，然而当时中国的供应链效率很低，从开订货会下单到生产出来到店里上架，得三四个月甚至半年，消费者的需求很可能已经变了，而且本来靠开订货会这种方式通过代理商间接地捕捉消费者需求的方式准确率就不高。这两个因素一叠加，售罄率就更上不去了。售罄率越上不去，售价就越下不来。
在这样的背景下，电商出现了。
首先，过季清仓的货品可以放网上卖，价格当然是极便宜的，本来线下过季的衣服有时都秤斤两卖。电商成了一个“下水道”。
其次，非清仓的货品因为中间少了很多环节，价格也可以大大下降。同样一件衣服，线下商场卖1000块，线上商场卖500块。当然这遭到了线下的强烈抵抗，线上线下的博弈另外再讲。
总之，中国的特殊情况导致服装引爆了电商，电商从一开始就是低价、甚至低价低质的代名词。这和美国很不一样。电商出现时，美国的零售业基础设施已经相当完备，供应链效率也已相当高了，电商的价格并不比线下低多少，很多时候是完全同价。比如Zara的官网，所有货品和线下同款同价同时同量，一视同仁。Zara是世界快时尚的标杆，柔性供应链响应能力非常强，从下单到上架只需一个星期的时间，售罄率非常之高，没有必要把互联网作为清仓的“下水道”，无货可清。
从长远来讲，这是正确的方向，是所有服装企业应该努力的方向。互联网作为人类最重要的发明之一，难道对于服装行业只能扮演下水道的角色吗？显然不是，这只是电商的第一阶段，现在已经开始进入第二阶段，电商平台只靠疯狂打折获客的日子已经过去，开始做更高质量的营销，商家也开始把线上作为一个和线下并驾齐驱的渠道，不再是线下的“下水道”，正价新款、商场同款、线上特供款等的比例越来越高，阿里、京东纷纷推出新品冷启动、新品全链路等扶持新品的政策，并根据价格段配置资源，向正价、高价货品倾斜。而这正是亚马逊一开始坚持的事情，可惜它坚持得太早了。因地制宜、审时度势做决策是关键，几乎任何一个决策，抽离了空间、时间的维度都无所谓对错。
亚马逊中国和美国总部保持一致，坚持不做广告
这个错误和坚持不打折促销是一样的。不给电商业务打广告是亚马逊全球统一的规定，它认为中国也应该这样。然而只靠口碑宣传获客的速度太慢了，要经过很长时间才能达到临界点爆发。亚马逊注定等不到这个临界点，它的竞争对手正在铺天盖地打广告。中间亚马逊也反悔过，破例在中国打广告，但是这个水土不服的品牌广告没有带来相应的销售增长，没能品效合一，只是给亚马逊全球电商部门提供了弹药，之后几年都把中国区广告当作成本失控的案例在全球宣讲批斗。
亚马逊的电商业务江河日下，当初进入中国市场时是何等的高调风光，简直是气势汹汹，然而等到2012年中国电商大战拉开序幕的时候，亚马逊连参战的资格都没有了，只有掩面观战的份儿。现在更是彻底偃旗息鼓了。
为什么会这样溃败？其实这样的结局不少业内人士早有所料。去年在吴晓波的《十年二十人》节目中，刘强东就提到，当年京东跟亚马逊竞争的过程中，最核心的感觉就是亚马逊对其中国团队缺乏信任。中国市场变化快，如果前线没有大规模授权的话，是会出问题的。
