对卖家而言，在经历了持续的震荡(或仍将持续一段时间)调整后，接下来如何取得持续、稳定的业务增长成为卖家的共同主张。
若您的业务受到影响，建议您在快速变现止损、内部合规风险排查、关联主体切割等三个方面采取行动，首先确保保存好团队和供应链的能力，留下一个干净风险小的主体。
关注的是如何适应业务模式。跨境电商出口十多年来一直是以规模为导向的增长路径：扩大类别、扩展平台、扩大人员-GMV快速增长-采购规模扩大-采购成本降低-利润增长-扩大类别，扩展平台，扩大人员。这一模式在行业整体增速较高的阶段，能够快速做大规模，但企业的整体抗风险能力和经营效率并未同步提高，许多经营中的问题被掩盖在“同比增长”、“环比增长”等数据之下。
此次亚马逊风潮，给了该行业一个调整方向，卖家应考虑从规模扩张阶段，逐步提升到以效率增长和安全增长为核心的数字化阶段。
高效增长：核心关注利润率，关注增长的效率，而非规模增长。
平安成长：核心是把合规经营作为底线，严防增长风险。就卖家的经营盘面而言，不同业务模块具有相应的不同侧重点。
运营方：不论站内或站内，都要以平台规则为准绳，聚焦于广告投入效果的追踪、归因、可运作，并注重营销投放数据的积累，建立营销素材的指标检测点，以最大可能以数据方式管理原本依赖经验和创意的非结构化内容。对于广告投放效果的监控，要更深入，尽可能测试每一个列表的ROI。业务集中于精细化运营，一方面要注重业务场景的数据化(如页面设计、关键字排名、产品上架节奏)，以结构化数据视角来管理运营；另一方面，要分解运营流程和动作，形成更细颗粒度的运营单元。
业绩交付端：从企业前后端的整体角度来看履约交付，交付效率和确定性成为首要需求，必要时还可以适度增加物流成本。一是提前规划未来6个月的履约交付需求(以精细化运营预测为基础)，与物流服务商锁定仓位、运力资源，将交付履约的不确定性降低；二是在当前国际运力紧缺的背景下，要做好多方面服务的设计，小包、专线、快运、快运等模式要综合运用，不过度集中于单一物流模式；
供货方(供应链)：注重产品精品化开发，按照爆款、精品开发、轻品牌、重投入式研发三个阶段，逐步推进产品精品化策略；建立商品管理系统，对产品的研发、研发、销售等进行统一的匹配管理，提高产品开发精准性和迭代效率；建立商品管理系统，适度做大单一供应商，不做“多供货商、小供货商”的采购模式。
金融内部控制：一定要做好经营数据表、财务报表的完整性统计，对站点、商店、产品进行多个层次的分析，包括：利润报告、回款记录、批量成本、交易对账、业绩报告等，不做杂帐。另外，要加强内部风控，在关联商店、站外引流、知识产权、平台规则变更等易引起经营风险的业务行为建立系统性风控机制(流程、责任人、应对方案等)。
