KPI指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业:另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效。
目前，KPI仍然是约束那些不积极员工的有效工具。比如，产品运营本身是典型的目标驱动和结果导向的职位。做运营的人最怕的就是迷茫，忙忙碌碌，结果不知道做的工作有什么意义。这个时候，如果回头看看团队设定的KPI是什么，想想自己的工作对这个目标的达成有什么作用，就不会迷茫了。其实我们的每个产品也是在给用户制定KPI,我们希望用户完成什么样的行为，然后才能获得我们的反馈和奖励。如果目标制定得合理，用户和员工一样，肯定很乐意完成我们的期望行为，然后拿到一些物质或者精神奖励。
1.设置 KPI的三个陷阱
(1)提到KPI，就单纯地看数字，像我们常听的一句话就是“数据是永远不会说谎的”。但其实数字是死的，人是活的。一个数据给不同的人分析，结果就会不一样。比如，我们说微信里的一篇文章很火，就要提到“10W+”的阅读量，为了达到这个目标，很多内容运营人员就不断地写段子，或者写“鸡汤”标题。但是，这样的方式不管是对公司的品牌还是对内容价值都没有太大的帮助。同样的道理，很多企业微博都喜欢发段子，为什么?因为段子最容易被转发和评论，KPI一下子就完成了，但这对企业有什么帮助呢?
(2)设定KPI时，只看短期见效快不快，却损害了产品的长期发展。比如百度贴吧的商业化，本来作为一款社区产品，商业化的方式有很多，需要各方面的投入，所以为了尽快完成KPI，卖贴吧就成了最简单的一种变现方式。魏则西事件出现后，被人们不断抨击，让百度每年投入数十亿打造出的品牌形象一落千丈。
(3)KPI的设定不符合团队的整体利益，导致团队之间各自为政。比如，有的公司在设计师的考核标准里，有一条是创新性。所以设计师就在产品端做了大量的交互创新，改掉了同行业产品默认的一些习惯。但是创新有很大的风险，一旦用户不接受，就会造成潜在流失，所有的风险都要产品经理去承担。所以，产品经理一般不会同意这些创新，这就造成了双方的冲突。
2.避开陷阱的方法
(1)设置考核标准的人必须是真正懂业务的人。如果公司设定的KPI太另类，那设定标准的人一定不懂业务。比如有的老板会说“我们也做个微信出来吧”，或者“咱也做粉丝经济，先做个一百万的粉丝”。我们要知道，一个好的考核标准必须要按照业务逻辑来，每个数字指标的背后，都要有完整的逻辑去支撑，可不是拍脑袋拍出来的。
(2)实现KPI的过程里，要有过程监督和控制。举个用户运营的例子，让产品的用户数字增长很容易，但想让背后的留存率和活跃指数增长可就很难了。如果留存率很低，或者用户的质量太差，和我们产品的目标用户不相符，那即使获得用户的成本再低、量再大都没什么用。
(3)设定的KPI一定要让团队之间的分工明确，但利益又是相互捆绑的。我们要记住，一个完整的项目是由产品、运营和技术三个方面共同推进的，在这个过程里，明确的分工能激发不同员工的积极性。但是为了防止小团队的利益损害整体的利益，KPI必须将各个职能通过一个共同的目标联系起来。否则就会出现上面的案例中产品经理和设计师之间的矛盾。
只要使用方法正确，KPI仍然是衡量目标的好工具。
案例 10-16
利用 KPI打造一支高效率低成本的销售团队
TalkLocal公司把在线服务转化为实时对话形式，在几分钟内就能搞定一笔业务。这种创新，让他们改变了家政行业的旧有格局，短时间内异军突起。公司将销售团队分为建设者和栽培者两种类型，建设者创造流程规则、解决问题;栽培者则扩大服务(产品)的应用效果，辛格指出，之前他们公司遇到的问题就是招募的全都是“栽培者”类型的员工,导致没有“建设者”类型的员工来解决公司内部关键战略和资源的问题，这样的员工层次组成，给他们企业带来了不小的麻烦。他们从四个方面做出了改变，就把原来“栽培者”类型的销售团队变成了一支“建设者”类型的销售团队。
第一个改变是，取消基本工资，选择百分之百佣金。他们公司对原来销售团队进行了裁员，到最后只留下了5个人。对这5个人，取消了原来基本工资的制度，并且把销售主管的级别调到了“高管级”。辛格解释说:薪水是激励员工的最好手段，裁员留下来的薪金空间给涨薪提供了可能。另外一个原因是，“巧妇难为无米之炊”，对于一个销售团队来说也是一样，如果没有合适的工具和技术，就很难做出超越他们劳动力成本的成绩。所以就把省下来的钱，给留下来的“巧妇”买米，不仅为销售人员配备了一系列的营销软件和培训材料，而且为他们提供了进行研究、培训和试错的空间。
第二个改变是，缩小团队规模并减缓人员招聘。随着上面所说的裁员并取消了基本工资制度的实施，在随后的6个月时间里，他们仅仅招募了5个新人，只是把团队规模扩大到10个人而已。那这么做又是为什么呢?从以往的经验来说,企业内部传统集体培训的效果通常不好，并不能保证大多数人很好地理解和掌握公司新战略，很容易把培训变成例行公事。这样直接导致员工生产力下降，进而影响到整个团队的水平。所以，需要放缓招聘速度，让团队中的每个人都能获得足够的培训时间，这样会收到事半功倍的效果。
第三个改变是，建立师徒“传帮带”的培训制度。新入职的人员由公司出面为他们选择一名资深员工建立师徒关系，这样做可以避免上面已经说过的传统培训的不足。而且以!往新员工在刚开始工作时有可能从“老油条”身上学到一些坏习惯，这不仅对新员工以后的发展不利，另外也会给公司高管带来困惑，因为当问题出现之后，高管很难分析出现这种情况的准确原因。而现在通过这种师徒制在工作中对新员工进行一对一培训，他们上手工作的时间被缩短了整整一周。
第四个改变是，尽量选择合作的工作方式。对于一个初创公司来说，团队规模通常很小，每个销售人员都可以参与实质性的战略会议，这样做的好处是，可以让新员工感觉到自己是决策的参与者而不仅仅是执行者，对公司领导的态度也变成了合作者的关系，这样会很大程度地提高他们在工作中的积极性。更重要的是，当公司的决策想法是员工自己想出来的时候，也说明了他们对公司的发展有过更深层次的思考。TalkLocal公司采用了这种方法，在他们的销售团队规模只有过去的1/3的情况下，平均销售成绩却达到公司销售最高峰时的一半以上，并且成绩还在稳步上升中，整个公司的效率比之前有了很大的提高。与此同时，他们在每个销售人员身上节省了92美元-这笔钱还可以投入其他项目中，或者与能够提供附加价值的客户人员进行深度合作。
