快递的业务特点是面向分散的终端客户，构建广阔覆盖客户的网点，并以各类运输工具及信息系统对链路进行联接。国际快递的“港到港”遍及主要人口聚集区和经济中心城市，以通达机场、洲际“世界港”、区域集散中心及次级处理中心等组成节点网络，并与陆路运输衔接。快递巨头的全货机主要是飞区域性中转枢纽之间的往返航班，支线网络也得依靠商业客航的腹仓。与国内送货服务不同，国际快递提供者参与清关手续，而陆运快递往往需要更多的节点和直达专线，如UPS在全美国有1200多个处理中心。
能提供全球速运的快递商屈指可数,我国进出口快件90%以上的业务被国际四大快递占据，国内货运飞机总和不及FedEx(联邦快递)一家，境外网络缺失。商业快件的航空运输甚至抢了很多航空普货的市场，价格、时效及清关都是其他渠道所不具备的。例如，在自己的快件集散中心 Hub 做清关，海关入驻其中，这种快件清关能力是封闭的，空中电子预报关，飞机落地即清关完成，之后连接国内自有航空网络运输，使国际快递的时效可以做到中美门到门36小时极速送达。
不算各国邮政，全球年营收超过20亿美元的快递有十几家，如日本的Yamato及 Sagawa，欧洲的 DPD、GLS及Hermes等，其中大多数快递公司都有很强的区域性特点，但全球化能力都稍逊。按照发展增速来看，中国快递商全球最多，直营便于质量管控、加盟轻资产利于成本，多数快递商面临单价走低、业绩承诺、平台霸权、总部以罚代管、派件成本高等问题，对于高时限跨境寄递服务尚缺乏网络支撑。
运营的标准化体系是快递企业做大、做强的基础，时效和重量是快递定价和网络设计的两个重要维度。但服务高度标准化也让资源共享成了无解的命题,Parcel(包裹)和Express(快递)是两类业务，往往需要独立分网运营。Express的核心是突出卓越品质，所以采取直营、空运、专网，少数末端委派给第三方也会苛刻考评。而Parcel特别是电商件，价值不高，成本是核心考量，以仓配、专线、加盟及众包等为主。FedExGround及DHL Parcel业务，末公里点部及快递员很多是外包的。例如，DHLParcel Metro利用定制App 为区域递送员和众包供应商创建一个虚拟递送网络。在网络化、专业化经营的组织结构中，很多跨国公司将其集团内部的共用职能集中起来，向各个业务单元提供标准化的服务，形成共享服务中心(Share Service Center )，并衍生出物流控制塔。
四大国际快递公司作为全球性的企业，虽然空运服务范围所覆盖国家较广，但其“地面部队”的派揽能力无法遍及每个分割的市场。四大国际快递公司的代理模式是业内长期颇具玩味的话题，受制于地域市场环境和客户资源的差异，在每个区域的市场或者细分领域依然还会存在一些空隙，如头程的揽收能力和对终端市场的营销，这给了很多中小货运代理一定的生存空间。
一方面，鉴于四大快递的标准化运营的可靠质量，有好的授权价格不愁卖。散客或发件量小的客户，很难从官方直营手里获得好的运价折扣，但如果交给货物代理，则价格能低30%以上。或者针对不同目的地和不同重量段细分价格，提供差价优惠。
另一方面，大快递公司的市场策略更倾向于与直客、贸易商及电商开展直接合作，在新领域寻求增长点，前端代理注定是受限的。服务转售必然伴随售后问题，这类高价值客户对时限、质量敏感，对清关申报、查件追踪等要求火速响应，所以对代理服务的专业性要求也很高。
