对于中小公司而言，在团队业务流程确认之后，管理者就应该制定合理的目标，并逐步梳理工作流程，逐步对上架、广告等操作进行运营流程的规范化，这样可以保证长期运营工作的连续性，避免人员流失对店铺业绩带来的不利影响。一般情况下，管理者会以订单量、销售额、利润率等为指标，为运营制定相应的业绩增长目标。这样的思路本身并不存在问题，但往往因为管理者和运营者的观点及定位不一致，导致目标难以落地执行。
对于大型公司而言，目标往往是通过公司业绩目标进行拆分，最终分配在每个店铺和运营者身上，建立一整套较为完善的KPI考核体系。但是这样一来，运营的短期利益与团队长远利益容易背离，主要体现为以下两种情况。
1运营者在提成较低的情况下，选择放弃执行目标，导致店铺整体销售业绩下滑。
2 运营者成为“老油条”，为了避免下个考核周期被增加任务，不愿意超额完成目标。
这两种情况都很常见，但管理者往往可以发现第一种情况，很难发现第二种状况即使要发现第一种情况，也只能在一个考核季度结束后才能看到，这时损失已经形成如果正好面临换季等特殊节点，那么店铺销量很难在下个季度形成增长，最终导致整个团队无法完成既定任务。
因此，在制定目标时首先需要遵循SMART准则，具体要求如下：
S代表具体(Specific)，是指目标设定要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，尽量简单，不要过于笼统；
M代表可度量(Measurable)，是指目标能以数量或者行为加以验证，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现；
A代表可实现(Attainable)，指目标在客观条件下可以被实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表相关性(Relevant)，是指实现此目标与整体目标的要有关联。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那么这个目标即使达到，意义也不是很大；
T代表有时限(Time-limited)，是指目标在确定后一定要有特定的完成期限，避免目标拖延以及考核的不公正。
对于一线管理人员而言，除了指标拆分外，还需要更加有效的数据化工具来追踪店铺每日具体的销售情况，这样才能将目标管理落到实处。在这里，将介绍一种零售业使用的数据模型，即周权重指数。
