今天的企业，要使用更加符合技术创新时代的管理模式，要从过去管控式的金字塔式组织，转变为市场化的网络组织。其中最主要的一个核心思考点是，在这种组织管理模式下，强调的是人的能力，而不是控制。因为让一个组织最终获胜的关键，是人的能力，而不是复杂的管理流程。因此在技术创新时代，企业要像特种部队和专业球队一样建立团队工作模式。
在技术创新的时代，有两种团队工作模式值得借鉴。一种是特种部队模式，另一种是专业球队模式。
1.特种部队工作模式
特种部队有以下几个特点:第一，使命清晰，高度授权，团队小，人员精干，互相协作的时候可以完成闭环;第二，特种部队的队员拥有不一样的关键能力，包括攻击、爆炸、通信、防守等;第三，成员之间高度默契;第四，背后有强大的后台支持。同样，对应到企业来看，如果成员之间形成了高度默契，团队和团队之间就能默契配合，不需要整天跨部门沟通。部门协作可以靠内部信息的共享。从特种部队那里，企业可以学到一种全新的组织架构。
案例10-12
训练出来的团队高度默契
海豹突击队作为全世界最杰出的特种部队之一，它要求的并不是让成员根据上级的明确命令行事，而是队员们能够在一个小团体内配合无间，能够根据实际情况调整应对。这|就要求大家必须能够建立起高度的互相信任。海豹突击队有一个训练项目叫基本水下爆破训练。它被公认为美军里面最难的测试项目之一。每期接受训练的160名学员里，大约有90名无法坚持到训练结束。甚至有一年，因为有大批学员退出或者受伤，最后教官只好取消了训练课程。结果，那一年没有一个学员毕业。海豹突击队基本水下爆破训练的目的，“不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队”。虽然这项训练对体能的要求也很高，但是，并不是高到不可思议。比如说，这项训练要求28分钟内跑6.4千米，普通人当然必须经过训练才能跑这么快，但是，它还没达到奥运会比赛的难度。而且，在中途退出这项训练的学员里，大概也只有10%是因为体能跟不上。相对于体能，海豹突击队的训练对在队伍里建立互相信任的要求更高。
个人英雄主义会妨碍这一点。训练课程里也会刻意做一些安排，让士兵们单靠个人去执行命令，根本没有办法挺过去。海豹突击队把整个训练过程搞得非常折磨人，目的其实是，让那些以自我为中心的人在过程中自动放弃，而那些因为彼此信任进而产生出对彼此的责任感的人，才更有可能坚持下来。所以,“海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心”。
因为海豹突击队在执行任务时，需要面对的情况可谓错综复杂，而且很难按照事先规划好的计划去行动。因此，它对成员之间的紧密配合以及互相信任要求就很高。它要求所有成员都要了解团队的情况及目标，只有这样，大家才能对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何跟队友互动.
2.专业球队工作模式
专业球队的特点如下。第一，合作共赢。球队的目标很明确，就是要获胜。企业也一样，无论多么强调和谐与包容的企业，其最终目标还是要赢。第二，灵活补位。球队里有分工，每个人都有自己的位置，但不会死守自己的位置。第三，球队在人才管理方面很有特点。判断一个人是不是人才，只看两个标准:一个是进球率，就像互联网企业每天都看数据一样;另一个是球技，不是说一个人踢了20年球就很有价值了，要看他现在的球技。第四，球员的价值不同。每个球员都有外部市场价值，也就是可创造多少贡献。从专业球队那里，企业学到的是文化和人才的管理，以及如何调整薪酬结构。
案例 10-13
团队协作，灵活补位
对于欧洲大客户的信任积累，要有耐心。如果不是因为2019年10月展会上的一次机!会，还进不了客户的门槛。尽管之前联系了一年多，客户那边都是不痛不痒，邮件不回复，电话是公共的。我们一度以为是产品定位不符合。
当时展会上，有一个欧洲客户从我们展位旁经过，我的助理，一个记性和眼力都特别好的女孩子，亲切地叫出了他的名字，邀请他进来坐一坐。
该客户认出我们公司之后，走进了展位，随后对我们表示“欣赏”，也表达了“投诉”，一年前他在我们公司买了一条耳机样板，特别喜欢我们的音质，几乎每天都用，但用着用着一边坏了。助理二话不说拿了一条新耳机换给他，还简单教了他使用方式。客户赞不绝口，当场表示要给我们介绍客户。
当天下午，他果然领着一些人来我们的展位，一个劲地说这家公司耳机的质量有多好，还不时偷偷教我怎么去应对这些客户，比如他们现在在找什么产品、他们的拿样流程。
之后经过一轮选品、报价、寄样、测样流程，客户选中了一个款式，正式开始了跟我们的合作，到现在一年下来，也合作了五个款式。
与客户真正合作下来，我们才发现，我们跟他是极其对口的，价格、款式、合作方式!都是门当户对。前期是缺乏信任。给我们引荐的这个人，竟然是客户在他们国家一个比较大的经销商，他当时带到我们摊位上的是客户公司的营销总监，一般来说，品牌商的营销总监和核心经销商的关系都不错。之后，这个经销商也不断帮我们推产品给其他品牌客户，一来二去我们也成了朋友。
2020年，我非常开心，在打造一个凝聚力强、战斗力强又互帮互助的有爱团队的路上!前进，在前两年的基础上，又有了新的突破。我很幸运，我们的团队，可能是外贸圈中少有的快乐指数高、信任度高的团队。
[案例分析]
1.团队合作的方式，开发大客户，因为彼此的信任基础和默契配合，效率极大地提高，还获得了客户的一致好评。
2.因疫情见不了面，与客户定期的视频会议，取得了不错的成果。
3.坚持团队学习社群，坚持团队个人成长打卡群。
3.跨境电商业务团队的工作原则
当组织管理模式从层级式组织变成网络化组织时，过去的管控模式也变成了市场化模式。市场化既包括组织内部的业务团队之间的合作，也包括业务团队和生态伙伴之间的合作，以及平台和业务团队之间的合作。市场化组织可以发挥团队的敏捷活力，平台可以解决大企业的经济规模和战略转型。当然，比较理想的模式，是能把这两种模式结合进行管理。
(1)责、权、利结合。
业务团队应该像特种部队和专业球队一样，在面对竞争对手时，要能打硬仗。同时，企业要做到闭环，要把所有和业务相关的职能放在里面。而且，每个组织成员都要像特种部队的战士或者球队的球员一样，必须责、权、利合。责，指的是必须有一个清楚独立的考核指标:权，是说要给团队成员足够的权力去完成任务;利，指的是一个人在业务团队拿到的奖金，要跟他创造的价值直接挂钩。举个例子，过去公司赚了一亿元，就拿1000万元做奖金池，看每个部门有多少人，进行一个大致的平均分配。但是，责、权、利结合之后，不同业务团队的奖金差异可以很大。比如同样是年终奖，腾讯王者荣耀团队和另一个游戏团队相比，就要多得多。
(2)资源共享。
要把支持所有业务团队的共同资源和能力，放到平台上共享。这样可以解决两个问题:确保平台能力是全公司最专业的，以及避免重复工作。当然，要想把平台做得好，专业度要做到最高，而且必须和业务团队结合起来，而不是闭门造车。平台企业就是一艘航空母舰。平台一般分三层，第一层直接面对业务，支持业务团队。第二层和技术相关，包括技术平台所有的服务、带宽、存储、数据等。第三层是职能平台，也就是人力资源、财务等部门。总之，平台的角色就是帮助业务团队打胜仗。
(3)注重建立生态。
生态就是盟友，要打仗就要有盟友。很多企业的生态就是结交盟友，丰富生态圈的服务和相应的数据库。
