每个成功的团队，必定有一批杰出的员工。员工的素质和激情，是企业前进的根本动力，员工激励，则是动力源泉的发动机，是企业长盛不衰的法宝。只有擅长激励的管理者，才能造就“千里马”般的员工。
1.自我实现:最有效的激励，来自每个人的内心
自我实现是指个体的各种才能和潜能在适宜的社会环境中得以充分发挥，实现个人理想和抱负的过程。也指个体身心潜能得到充分发挥的境界。美国心理学家马斯洛认为这是个体对追求未来最高成就的人格倾向性，是人的最高层次需要。除了归属感和尊重感，员工的内心，还需要什么激励呢?自我实现的需求。自我实现，就是帮助别人所获得的成就感，就是自我价值被认可、被感谢。
案例 10-17
有一天，韩梅梅和李雷走进一家装了他们公司生产的人工智能摄像头和会员系统的服装店，假装不经意地询问:“这东西挺有意思，有用吗?”服装店员工说:“还行吧”.
李雷忍不住问:“什么叫‘还行吧’?”
服装店员工说:“当初摄像头装的角度有点问题，拍到的不少是侧脸，有些识别不出来;能识别出来的，反应又比较慢，1~2分钟才给我信息，客户已经逛一圈出门了。”
李雷追问:“这些问题都是可以解决的啊!他们电话回访时，你反馈了吗?”
服装店员工说:“那个销售再三说，一定要打好评，不然会扣奖金的，让有问题直接联系他，不要打客服电话。”
李雷听了，如五雷轰顶。回到公司，韩梅梅对李雷说:“这就是为什么我要和你去见客户。我们公司已经有1000多人了，有人勤勉，有人懒惰;有人严谨，有人松散，管理越来越复杂。已经没有任何一个结果，可以简单归因到一个问题上;也没有任何一种制度，可以穷尽所有执行细节。漏洞，是补不完的。这时，‘激励的技术’已经不够用了，要用‘激励的艺术’。从一切的源头开始，让员工对‘客户的成功’充满成就感，然后用这种成就感，指导每个工作细节，才能避免‘完美的指标，抱怨的客户’这种漏洞再次发生。”
韩梅梅请公关部门精心策划了一段视频。几经打磨，在季度员工大会上播放了:一位|有两个宝宝的妈妈，天不亮就起床，给孩子做早饭，然后依依不舍地告别，到服装店开门!营业。一天站下来，腰酸背痛。这时一位客户进门，系统精准识别了客户的需求，这位妈|妈推荐了客户非常喜欢的一条裙子，客户大喜，妈妈也很高兴。晚上7点，销售提成已经通过会员系统打进了妈妈的账户。她回家第8次路过一个玩具店，终于买下了孩子一直想要的玩具。回到家，两个宝宝一起冲了过来，妈妈脸上幸福的笑容冲淡了所有疲惫……
看完这段视频，所有员工都安静了好一会儿。很多有孩子的员工，眼中都有些湿润，很多在办公室工作的工程师，第一次知道自己能如此真切地帮助一个普通人。然后，现场响起了长久的掌声。
韩梅梅没有用“技术的手段”继续寻找流程的漏洞，流程的漏洞是补不完的。她用“艺术的手段”找到了员工心中的漏洞，并用帮助别人带来的成就感补上漏洞。这就是激励人心的最高境界: 自我实现。
在管理上，流程漏洞此起彼伏，是补不完的，我们可让员工感受到帮助别人所获得的!成就感，来弥补员工心中的漏洞，用视频、图片或者感谢信等方式，让员工感受到自己工!作对别人的巨大价值。
怎样做效果最好?可以定期精选客户的表扬信发给全体员工，甚至贴在茶水间墙上，让大家感受到，我们的工作，不是把用户满意度从75.4%提高到81.3%，而是改善了成百上千人的生活.
可以把公司每个流程效率的改进，都用员工的名字命名。比如客服人员汤唯唯提炼了一套非常有效的话术，可以让客户迅速平静下来，然后帮他解决问题，你可以把这套话术命名为“汤唯唯快速平静法”。
可以让专业水平高的同事，带一些徒弟。徒弟们整天“师父、师父”地叫，这位师父会充满成就感和责任感，帮助新员工成长。
为了取得一个艰难而重大的胜利，你可以把大胜利分解为几个小胜利。每个小胜利，都能激励员工的成就感，增强员工的自信心。“我们终于拿下迪拜了!”“我们终于拿下巴西了!”这种用胜利激励的方法，能极大满足员工的自我实现。
归属感，能让员工为集体而奋斗;尊重感，能让员工为信任而奋斗。怪不得组织行为学研究认为:最有效的激励，来自每个人的内心。
案例 10-18
物流移动世界，我们为您传送幸福(Logistics move the world，GAcosco move the happiness )我们主要做中亚五国物流，这些国家地广人稀，汽车是家庭必备品，由于经济尚在发!展中，购买新车对于很多人来说非常困难，于是需要进口大量的旧汽车，这是我们运输品|类中很重要的一种。
由于旧汽车装入集装箱时容易产生重心不对称等问题，会带来很多操作上的麻烦，所|以我一直很“讨厌”这个品类，直到有一天，我和一个大客户站在塔什干的街头，看着街上穿梭往来的旧汽车，他突然满怀深情地说:“这十年来，我们俩合作向这个国家运输了几!万辆汽车，这些跑来跑去的车里面，有很多是我们运过来的，我们让这些本来没有机会开上车的人，开上了汽车。”
顿时，一种自豪感油然而生，我们俩在街头站了很久，看着来来往往的汽车，回想这十年的快乐和辛酸，感受到了自己工作的价值。
第二年参加某个展会，需要写一句宣传语，我脱口而出说:“物流移动世界，我们为您传送幸福 (Logistics move the world,GACOSCO move the happiness ).”
2.工作嵌入激励
我们知道许多激励手段，如金钱奖励、职位晋升，让员工当主角，甚至还有职业承诺。如果这些手段都失效了，该怎么办呢?
(1)把荣誉颁发到员工家中。
案例 10-19
一家中国跨国企业，主要业务是生产、销售重型机械，这家企业在巴西、德国、美国、等国家都建有生产基地。之所以会遇到传统激励手段失灵的问题，就是因为它需要雇用大量外籍员工，而文化差异有时会带来意想不到的麻烦。
这家企业到非洲某国建厂时就遇到了问题。他们对战略、营销可能遇到的障碍都做了预案，可是到了那儿发现，遇到的问题比这要低级得多。什么问题?准时上班，让员工准时来上班，这居然能成问题。而且还别小看这问题，流水线上少一个人，那整个机器就转不起来。当地人的时间观念非常差。我们从小就被教育要守时，但是非洲没这个传统。你要求8点上班，人家9点到就已经很给你面子了。而且深入交流后，他们发现，一些家住!贫民窟的工人根本没有看钟表的习惯。
怎么办?他们开始做思想工作，告诉当地人守时是一种美德，结果根本没人听。换一:种方法:发奖金。结果还是没用。当地的消费场所很少，满足基本需求后，多出来的那点收入吸引力非常弱。如果给更多，算下来又会亏本。你可能会说，那就辞掉呗，派咱们中|国人去。不好意思，为了解决当地就业问题，非洲政府要求外国公司必须雇用一定比例的本地人。辞不掉他们。怎么办?
这家企业遇到困难的时候，特别愿意相信“中国特色”的解决方案。企业开始评劳模，每个季度评一次，谁按时上班，就给谁发大奖状、大红花。可是发钱都不管用，发奖状能管用吗? 还真管用了，因为人家的奖状不是随便发的。
他们请当地的政府领导来给员工颁奖，而且把奖状送到员工家里去。那真是“锣鼓喧!天，鞭炮齐鸣”，队伍声势浩大，要把村民全都引出来。领导的戏也足，劳模的父母刚从屋|里出来，就迎上去握紧手:感谢您，生了个好儿子啊。同村的人虽然不知道奖状上写了啥，但都能感受到:这人肯定很厉害，村里从来没有人能获得政府奖励。
他们还把“洋劳模”的照片放在官网上，请当地媒体去报道。接受采访时，“洋劳模”就对着摄像机说:“我是劳模”，那股自豪劲儿，隔着屏幕你能感受到。厂里还造了一座名人堂，当地人去参观，一定能看到劳模笑得无比灿烂的大头像。这个制度刚施行的时候，没几个人能达标，企业坚持评。一段时间后，达标的人多了起来。2018年，靠着劳模制度，企业基本解决了旷工和迟到问题。
(2)“工作嵌入”理解。
没有人规定，组织只能在工作圈定的范围内和个体进行交易。走出工作场所，进入他的生活，还有很多你能帮他解决的问题，这些不都是组织可以打的牌吗?有了这个意识，我们再来看案例。关键不在奖状，不在荣誉本身，而在于授予荣誉的过程，它恰巧提高了员工的社会地位。不论是非洲的乡村还是现代化的居住区，它们本质上都是由相互关联的人形成的群体，以及这个群体的活动范围。社会学给它起了个名字，叫“社区”。我们每个人的生活，都是由社区、家庭、工作三部分组成的。组织可不可以利用员工的社区、家庭需求来当作可以打的牌，激励员工呢?当然可以。组织和员工在工作环境以外的场景，进行着我们看不见的利益交换。组织越过了原来管辖的边界，把自身的影响力扩展到了员工的社区和家庭中，给他们带来了额外的利益。这就是“工作嵌入”理论。
在上面的案例中，表面上企业没有付出太多，无非是多印了几张纸、邀请了一下领导、疏通了一下电视台关系这点事。但是它产生的效果是巨大的。它给员工带来的那种荣誉感，被社会关系网放大后，恐怕是工作里多给他一倍报酬也达不到的效果。
“工作嵌入”带给企业的启示至少有三点:激励不是只能考虑工作因素，非工作因素同样具有重要的作用:对个体来说，最重要的两个非工作因素就是社区和家庭因素:你可以把非工作因素纳入激励政策的设计中。
(3)为员工打造外部关系网。案例10-20
还是案例 10-19 中的那家跨国公司，在德国修建研究所时，遇到了“挖人”的问题，也是多灾多难。这家企业那时刚走出国门，没什么知名度。德国工程师就说:你们企业太小，不能满足我的发展需求。但是对于中国企业来说，那个时候差就差在技术上。人才是无价之宝，必须挖到才行。他们最开始的做法简单粗暴:砸钱。当时的竞争对手是西门子，于是，西门子出多少钱，他们就直接翻一番。结果这样做，问题更大了。原来，德国人对|薪水是有基本预期的，超出太多，他会觉得你根本不懂市场，不严谨，反而更看不上你。
于是他们就改变策略:讲理。他们说，西门子是人到中年的企业，你去那里，很难出!人头地。我们是朝阳企业，发展空间大。但是他们不听，不相信中国人可以做到西门子的规模。这家企业特别喜欢“中国特色”的解决方案，这次他们来了个“曲线救国”。工程师|说不通，还可以做工程师家里人的工作。他们找到工程师的太太，让对方开条件:怎么样你才能帮我们做说客?
这招可真是奇了，走对了路。大部分工程师住在乡镇，所以很多太太就提出，我想去柏林生活，想让孩子念柏林的学校，但是我在柏林不认识人，你们能帮我解决么?他们说好，有条件就行。他们真是花了大力气去疏通政府关系，找到所有在柏林的朋友一起调集资源，找房子、找学校。不仅如此，他们还为员工家属建立了一个涵盖医疗、教育、社会福利保障的关系网，成立了专门处理家属事宜的部门，只要人家有需求，马上就有人来带他们办好所有的事。中国人在德国帮助德国人解决问题，这也算是奇观了，但是收到了效果。很多工程师虽然不乐意，但是架不住太太唠叨，又想到孩子能有好的教育，就选择加入这家公司。这些人才，对企业后来在德国站稳脚跟起到了重要的作用。老板帮员工解决了教育和养老问题，员工帮老板搞定了生意!
组织如果利用非工作因素激励员工，从何处下手?组织行为学家霍尔托姆针对美国财富百强企业做了一个调查，发现那些高“工作嵌入”的企业，无一例外为员工提供了优质的外部关系网，这成为他们不愿意离开企业的重要原因。其实案例10-19的道理也是一样的。企业帮助非洲员工解决的，不也是他和邻里的关系吗?
