要建立一套完整的素质模型通常要花费2~3个月的时间。因此，必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的，目的是寻找支撑战略有效实施的核心素质。首先，确定对于企业来说比较关键的职位，定义职位族和管理层级，选择对企业重要或具有独特价值的岗位。在这一阶段可以收集组织结构图、战略执行计划记录，或以对企业高层进行访谈的方式进行。
对于选定的职位，明确绩优标准，制定客观明确的标准与准则，用来衡量哪些绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需胜任力的研究提供基础。根据绩优标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型研究样：一组为具备胜任力但是业绩不够突出的人；一组为绩优人员。其中，绩优人员为3~6名，一般人员为2~3名。
行为事件访谈法是建立胜任力模型的主要方法，采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，通过对比分析访谈结论，发现导致绩效差异的关键行为特征，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，通过归并组合标识，形成素质模型。
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片段，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片段时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
对比不同绩效组的编码，选取有区别性的胜任力要素，定义每个胜任力要素的不同等级。初步形成目标职位的胜任力模型框架，其中包括特定的胜任力要项、每项胜任力的定义、级别的划分以及各个等级行为特点的描述。
由于胜任力模型的开发本身是一个不断证伪、不断完善的过程，因此进行胜任力模型的验证是必不可少的环节。一方面通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素；同时检验对胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的胜任力被遗漏，等等。
