1.分析市场竞争环境
竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。要完成这一过程，我们可以根据波特模型提供的原理和方法，通过调查、访问、分析等手段对供应商、用户、现有竞争者及潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据、资料。一方面，这项工作取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性另一方面，企业应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。例如，一些企业建立的顾客服务管理系统，就是掌握顾客需要，进步开拓市场的有力武器。
2.分析顾客价值
供应链管理的核心在于提高顾客价值和降低总的交易成本，企业要从顾客价值的角度来定义产品或服务，并在不断提高顾客价值的情况下，寻求最低的交易成本。按照营销大师科特勒的定义，顾客价值是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。一般说来发现了市场机会并不意味着真正了解某种产品或服务在顾客心目中的价值，因此必须真正从顾客价值的角度出发来定义产品或服务的具体特征，只有不断地为顾客提供超值的产品，才能满足顾客的需求，而顾客的需求拉动是驱动整个供应链运作的源头。
3.确定竞争战略
从顾客价值出发找到企业产品或服务的定位之后，经理人员要确定相应的竞争战略。竞争战略形式的确定可使企业清楚认识到要选择什么样的合作伙伴以及合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式: 成本领先战略、差别化战略以及目标集中战略。譬如，当企业确定应用成本领先战略时，往往会与具有相似资源的企业联盟，以形成规模经济当企业确定应用差别化战略时，它选择的合作伙伴往往具有很强的创新能力和应变能力。商业企业中的连锁经营是成本领先的典型事例，它通过采用大规模集中化管理模式，在整个商品流通过程中把生产商、批发商与零售商紧密结合成一个整体。通过物流配送中心把货物从生产商手中及时地、完好地运送到各分店手中，进而提供给消费者。这样的途径减少了流通环节，使企业更直接面对消费者。其结果不仅仅加快了流通速度也加快了信息反馈速度，从而达到了成本领先的目的。
4. 分析本企业核心竞争力
核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。供应链管理注重的就是企业核心竞争力，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。
5.评估、选择合作伙伴
供应链的建立过程实际上是一个供货商的评估、选择过程，选择合适的合作伙伴，是加强供应链管理中最重要的一个基础，企业需要从产品的交货时间供货质量、售后服务、产品价格等方面全面考核合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会从而无形中抑制企业竞争力的提高。
