创新重新定义需求，Made-in-Internet创造出新的商业模式，“创新、创意、创造”全面觉醒 。人力的能效比存在“天花板”，科技可以不断提高效率，而且会改变商业在跨市场、流程和职能上创造价值的方式。电商的数字化能力远远领先于物流，产品开发、营销、供应链、财务、客服等流程，多已实现了全业务链的自动化或半自动化管理。"软件定义物流”，是以数字化镜像实体DigitalTwins把货物及流设施、设备等实物资源单元化、标准化、可连接化，以软件对硬件、实物资源进行虚拟化管理。从IT承载降本增效、提升客户体验到采用先进技术引领业务转型、创新业务;从“业务数据化”到“数据业务化”，让数据产出商业价值，前沿创新企业数字化转型已开始从“互联网+”向“AI智能+”升级。
(1)运营自动化。一是替代人工劳动，操作流程:“人工→机械化→半自动化→自动化→智能化”，呈现可视、可控、可量化的状态，达到状态感知、实时计算、精准执行的目的;二是内部管理流程，以数据为驱动的财务、人力、采购、项目工程及运维等自动化，自动审查，简化单证、文件和开票等操作，提升内部服务效率。
(2)客户体验数字化。所有商品和服务被连接上互联网，物流也在全面线上化。从营销到售后，客户都来自线上，线上渠道已经成为服务客户的第一触点，因此。涉及用户体验的举措要立即着手。同样，物流要立足于对产品与渠道的维护，优化面向合作方的前端呈现，提供报价、预订、对账和监控分析、在线客服等便利，让各个环节可视化、可触及。
(3)组织形态边界消弭。新技术使一些企业扁平化、去冗增效，流程运行加速，形成“团队+技术+运营”模式，DevOps敏捷应对市场和客户需求;很多大型网络组织转向开放平台，整合资源让生态圈扩张协同:未来的市场主导者对众包、共创、试错、迭代、微型化、单元化等数字时代工作文化有天然的亲近感，并在追求自我实现、工作与生活的平衡上表现出较强的群体特征。
(4)技术改变商业逻辑。上下游产业的电商化、社交化、平台化及政府的电子化监管，为满足网络模式下高频、快速、多品类商品的柔性化供给和驱动物流传统运作体系裂化出更多的组合和创新。如图8-3所示的技术既是工具，也是管理、经营:从“渠道为王”转向“在线运营”;自动化解放了人力，也释放了管理;云计算解放了技术底层维护，让IT聚焦业务应用与数据;商业洞察与决策将直接基于大数据的事实，而不是假设、推断，等等。
科技驱动战略不是口号，科技投入是非常重要的商业决策。大企业的问题不在于买得起“迈凯伦"，而是需要培养“舒马赫"，因为能够开创式领导科技团队的人更重要。需求变化之快、变化之多样，太多的系统脱离正轨、超出预算或一再延期，让业务部门对技术部门信心不足。大多数项目失败并不是因为技术不可获得，而是因为科技人才、技术文化和管理体系出现问题。IT开发和项目管理人员对终端用户(员工/顾客)的了解和沟通不够，甚至缺少“产品经理”的角色来完善设计和优化需求，使各方难以产生共鸣。而小企业则在于市场等不起，需求快速演进、敏捷迭代，没有技术支撑的流程或服务几乎寸步难行。技术能力的匮乏从根本上说是人和投入的问题，是战略的问题。公司在投资新技术时往往犹豫是自主研发还是购买，但这不是非此即彼的选择，而是要决定和清楚培养内部哪些技能，并为之调整“组织+绩效”。
