目前的国际贸易市场主要有四个特点:易变性、不确定性、复杂性和模糊性。买卖由线下被迫转到线上，现实的展会看样变成视频看样，人与人面对面的交流变成奢望，未来无法预期。回顾2020年，我国贸易企业步履蹒跚，面对新冠肺炎病毒的不断侵扰以及日渐紧张的国际局势，还要面临并不稳定的汇率风险。内因和外因综合起来，贸易企业更是雪上加霜，整个贸易行业就不可避免地面临洗牌。而这本身就像多米诺骨牌一样，推倒一张就会引起一系列的连锁反应。现在已经不是简单的商品经济，而是产业链时代，每个大客户都要和货代、贸易商、工厂打交道，而货代要和船舶公司打交道，贸易商要和自己的供货工厂打交道，工厂要和自己的下游工厂和外协厂打交道。一旦其间某一个环节出了问题，就意味着整个产业链出了问题，自然也很容易引起一连串的问题。
既然经济危机来了，客户少了，订单少了，那么贸易公司怎么生存?机会无处不在。经济危机带来的冲击是无法避免的，这是外因，但我们还可以从内因上下功夫，打造优秀跨境电商业务团队，去争取那些剩余的机会。重新打造业务团队包括:在组织结构上，不能再延续此前的条块化组织，而是必须网格化;在组织目标上，不应当把追求效率放到最重要的位置，而是要获得弹性和持续适应的能力;在组织文化上，要从过去强调规划和纪律，变成强调敏捷和创新:在组织的行动基调上，要从过去的坚定执行上司的任何指令，变成自主决策，在同上司保持密切联络的同时，随时切换自己的行动，让团队兼具灵活性和弹性。
1.团队组织随机应变
想要适应国际市场充满不确定性的特征，就需要打造最具有适应性的业务团队，建设兼具灵活性和弹性的业务团队，能够柔性变化的团队，这样的团队，一处受阻，能迅速做出反应，继续进行业务。“这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。”正是这种网状结构，可以随心所欲地改变自己的形态,才能让整个业务团队的生态系统，完全步调协调一致和实时自我调整相结合。具体就是给员工更多的自主权，让员工可以实现目标，尽可能减少控制性的流程和政策。但员工必须对自己的工作结果负责，如果员工的表现不能契合公司赋予的自主权，就会被解雇。团队内培养成员互相信任，每个人都能对决策做出贡献，已经在包括像特种部队和飞机机组这样的团队中发挥了重要作用。
跨境电商业务团队就要做成这样的团队，根据市场需求随时调整策略和方向，发挥每个成员的主观能动性，从线下转到线上，从现场转到视频，训练自己的多面能力:视频脚本创作、拍摄、画面剪辑、内容解说等能力。
案例 10-2
新冠肺炎疫情期间外贸团队的随机应变,自2020年2月17日开工以来，我们部门平均每周就可以接2~3个新订单，新老客户异常活跃，一方面是2019年的积累和沉淀，另一方面也是因为公司的实力。
当然，整个公司的业绩还是受到了一定的影响，比如线下代理商客户、跨境电商客户、海外线下渠道客户，订单数量较预期减少。老板也受到行业情绪的影响，在业务上求稳保守，希望能多收一些客户订金，对疫情严重国家的客户审核严格。但根据公司整体战略，今年又是业绩飞跃极其重要的一年，我们加大了研发投入，新模具、新产品，前期的投入巨大，后期销售也得跟上。
于是，在 2020年所要平衡的事情上，加入了对这种情绪的平衡，在业绩增长和稳定保险之间的平衡，不能像以前那样大胆突进，毕竟出不了差错，客户也受局势影响在家办公，大部分客户的效率相对慢了下来。但是，盲目受行业情绪影响不在业务上发力不行，接单是我们的价值所在。
所幸的是，我们团队并没有受到疫情的影响，大家越做越有信心，每天都怀着满满的希望去迎接新订单。一个新同事，来公司第四个月就接到了一张超过百万元的订单。其他部门对我们的配合也明显不一样，研发部会积极跟我们分享新品进度，PMC也会全力配合我们的订单进度。总结了一下，我们能做到这样，离不开以下四点。
其一，团队协作。最近电视剧《安家》很火，剧中团队的样子很像我们团队,尤其是结对子、师徒制的践行，效果很显著。没有团队力量，是很难在几个月内拓展到多样化的业务渠道和发展不同的客户类型的。每个人都有不同的性格，匹配的客户不一样，根据不同的客户群体，匹配不同业务员去开发和跟进，这是一条出业绩最快的道路。
其二，对客户的梳理和较为精准的判断、取舍。去年下半年我们全力做OEM/ODM,放弃了品牌推广之后，我们把0单客户做了梳理，依据门当户对的客户画像，集中力量瞄!准优质客户、大客户，不犹豫，放弃一些不对口的客户。对优质客户，用多维度的合作方式，为客户规划长期产品线.
业务员持之以恒地跟进精准客户相当重要，老客户要持续深挖。这段时间不能拜访客户，客户也不能来出差，客户在家办公，效率低了，或者暂停了一些项目。不能受到市场行情影响就对常规的业务工作有所松懈，依然要有节奏、按频率地跟进客户。
新成交的这个印度客户就是我们跟进了一年多才成的第一个单。客户很有实力，销售量大，在某个细分领域是当地市场第一，但他一直有稳定的供应商，也就是我们的一位同|行。去客户公司拜访了两次，每年去一次，定期一段时间跟进一次，免费样板也寄过了好几次，大多数时候因为价格谈不拢。LinkedIn、Facebook持续跟进，对客户动态密切关注。这一次，始料未及，连样板都还没确认(还在打样中)，谈妥价格之后，就直接确定了订单。
老客户的维护和深挖，很考验业务员的功力。第一次合作是真正服务的开始，在此期间，是你向客户展示全方位的实力，也是你深入了解客户公司的契机，此阶段能进一步判断对方是不是我们的优质客户、他的生意模式。给老客户精准的建议，助其打造爆款;给|老客户规划产品线，从第一款开始，延伸到不同款式或不同档次的多个款式，这些都是深挖老客户的关键点。
其三、梳理产品，集中爆款，发展多渠道客源。在不同国家，找到一两个核心优质客:户。我们也有核心的市场，比如印度和韩国，找出这两个国家在我们细分领域最有实力和推广能力的客户群体，一个一个争取。业务员至少是半个产品经理，要对当地市场的产品需求和发展动向，有一定的认知。在业务端如果不做好梳理，生产端会很痛苦。
其四，公司实力，这也是至关重要的环节。疫情的冲击，有实力的公司仍然在那里，没实力或者基础不稳的公司，很容易风雨飘摇。我们公司在研发实力和生产基地的大力布局，也可证明领导人有长远的眼光，自主创新的工厂在某种程度上是有很强大的外贸优势的。另外，公司也储备了足够的资金来应对寒冬。
此次疫情，可怕的不是疫情本身，而是不知道何时才会结束，还会扩散到哪种程度鉴于这种局面，在业绩开发之外，给团队也布置了任务:加强产品学习和行情了解(对各关键物料的深入了解，对产品终端使用状况的跟进学习)，加强外贸知识学习。无论什么境况都不能懈怠，更要把握每一寸光阴，危机，既是危险，又是机会。
2.团队规模适中
团队规模适中，易于调整。团队太小或者太大都不合适。少于5个人的团队，会由于缺乏多样性，导致做出不利的决策。但如果一个团队超过10个人，效率就会降低，因为内部可能会出现派系，造成意见分歧。为什么团队规模会有这样大的影响?因为其一是社会懈怠，较大的团队会出现责任感松懈，包含滥竽充数者，影响人力资源的充分利用，从而形成社会懈息。其二是认知限制，英国人类学家和进化心理学家罗宾·邓巴(Robin Dunbar)认为任何人可保持稳定关系的人数是有限的。其三是沟通消耗，团队中的成员越多，就需要越多的沟通渠道来保持团队的信息畅通。
如果一个5人团队需要10次对话才能充分沟通和了解情况，那么10人团队的对话次数可能上升至45次，而14人团队则可能上升到91次。计算公式是[nx(n-1)]/2，该公式是指团队人数乘以团队人数减1的得数，再除以2，得出对话次数。这意味着如果团队成员无法获得充足的信息，就无法充分发挥作用。时间一定的，团队越大，沟通所需的时间就越多，越不利于任务的完成。毫无疑问，让跨境电商业务团队规模保持在5~7名成员是绝对必要的。
3.团队社会责任感强
团队有强烈的社会责任感，员工不只把工作当成谋生手段，而是一种使命，他们希望通过自己的产品或服务，让世界变得更美好。对于管理者来说，越是给员工强调工作中深层次的意义，员工对公司的认可度就可能越高，跳槽的频率也会降低。创造社会性目标，激发成员使命感。2016年，汤姆·弗农(Tom Vernon)领导收购了北西兰(FCNordsjaelland)队，之后他提出要求:每个球员必须找到足球以外的目标。这一策略也使北西兰队成为世界上最早应用性格发展理论的足球俱乐部之一。在这里，球员们都在为一个适合他们年龄的“回馈项目”而努力。比如说，一群14岁的丹麦少年通过自己的能力筹集资金，来帮助一个他们每天都能在当地汽车站见到的流浪汉。对于激发凝聚力来说，这种共同的使命感有着你想象不到的巨大能量。在2017-2018年赛季，北西兰队的球员平均年龄在欧洲31个足球联盟中是最小的，然而他们却能够在丹麦顶级联赛中获得第三名。
为一个更大的目标而努力，可以激励一个团队，并将他们团结在一起。企业也是如此，当有了比“赚钱”更有意义的目标时，团队会表现得比以往更出色。跨境电商业务团队的社会责任是:打破信息不对称的束缚，让全球每个角落的客户，都用上性价比最高的产品。以此为社会责任目标，团队与客户的关系会更好，客户留存率也会更高。
案例 10-3
2020 年大客户开发故事
圣诞的铃声过后，元旦的钟声响起，旧岁将逝，新岁又来。回头盘点，很是欣慰，这一年没有白费。潜心开发大客户，也交出了一系列满意的成绩单，似乎完全忘记了疫情这回事，反而是真正在业绩上取得了很大突破。一年时间个人成交了11个新客户，也带领团队整体业绩较 2019年提升了 4.2倍，与客户的点滴接触，成为我2020年最难忘的瞬间。
客户 A:业务跟进了10个月没下单，我梳理了一下细节便立即与客户的老板交流。直截了当地问他，与我们不合作的理由在哪里。排除了各种成交的障碍，比如款式、价格、品质等，找到了客户最犹豫不决的点--以前的产品线混乱，要整顿好才能上新款，他已经安排其团队去整理了，但一直没有梳理好。我问了他大致要整理的几个点，要他给我三天时间，我们帮他弄好。商量和分工之后，两天半就交出了一份详细的PPT资料给他，通过网上搜索和以前的线下走访，以及综合我们在这个市场的见闻，一起帮他梳理了产品线，定价策略，还给了他榜样示例。
果然特别奏效，客户收到资料之后第二天就安排了定金，一年下来合作了5个款式。之后的几个款式，只是看了图片就下单了，连样板都没有确认。
有一天特别晚了，我好不容易联系上客户，他的时间非常宝贵，抓不住机会就错过了，推荐款式，讨论价格、交期、配色、包装，当晚跟业务员一起加班，赶在12点前就把订单确认了，周一就收到了定金水单。
客户也感叹，这种效率，这种勤劳，很罕见，想不下单给我们都难。谢谢他一路支持，今年的业绩做到了从0到600万元。客户对我们也很满意。
我与客户的老板也成了朋友，他是一个不苟言笑、做事严谨、特别勤奋的人，一般很少有聊天的机会，当得知他把与我的聊天置顶之后，我就知道我们是朋友了。我们有机会就会分享一下团队管理、市场营销，我有好的想法，有助于他们发展的，我就会分享给他。他信任我，让我帮他推荐中国这边的QC和采购，我也信任他，但他的时间特别宝贵，不会与他讨论太多琐事，但在人生的大方向上，我会跟他商量，听听他的意见。
与客户A的成交和合作，我们总结了以下经验。第一，要找关键人成单。
第二，要知道客户的顾虑在哪里，要解决客户真实的顾虑。销售不只是卖产品，而是在卖方案。作为一个销售顾问，从供货商的角度，可以给客户不一样的意见，在某种程度上可以减少客户的盲点，帮客户补充一些盲点信息。
第三，团队合作。这个客户我只攻关键决策人，即老板，客户公司其他人都有业务员在对接，一是两人各司其职，既能把握住方向，也能做好细节，二是效率大大提升，就像踢球，在很短的时间内就要射门进球。
优秀团队做事靠的不是一两个明星，也不是出色的领导，而是所有人的高度合作，各显身手。而促成合作的第一步，就是使命感。优秀团队往往吸引的，都是愿意为工作全力以赴的员工，这些员工的最大特点是痴迷，有高度的使命感和热情。首先是对工作成果的痴迷，能在工作中找到自我认同。YC联合创始人保罗·格雷厄姆说过:“对痴迷工作的人来说，工作的目标首先是为了满足自己的需求，而不是消费者或股东，更不是为了领导。他们努力做出自己认为有价值的事情，这些事情能够达到他们内心对于优秀的定义。”培养认同感，自然就能促进合作。要鼓励团队每个人说话，让他们发挥主观能动性;团队每个人要认真倾听，让人知道自己的意见是有价值的:领导要先向员工说明自己也会犯错，并且鼓励员工随时指出自己的错误。
案例10-4
团队成员共同参与决策
美国航空航天管理局从1981年开始实行机组资源管理。实行机组资源管理的原因，是航空航天管理局对飞机失事事件调查之后发现，一些灾难性的飞机失事事件，是因为航空技术发展到一定程度之后，机上的各类机械仪器已经非常复杂，复杂到不是一个人能完全掌握。机长的认知负担已经大到不能再对所有问题给出解决方案，不再能通过控制和命令的方式来管理。但是，传统的机组管理，仍然要求机长在飞机上控制和规划一切。
航空航天管理局的机组资源管理，想达到的目的，就是提升机组成员的集体动力，让其他机组成员也参与到决策中。“机组资源管理措施会训练下级以更坚决的语气说话，而机长则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。”
在开始时，几乎所有飞行员对此都非常抗拒。他们认为，“机组资源管理就是礼仪学校和心灵鸡汤”。但是，结果表明，“礼仪学校和心灵鸡汤奏效了”。十年之后，1991 年，经过调查发现，91%的机组人员认为机组资源管理很有用。而且，航空安全系数也在不断攀升。1960-1969年乘客乘飞机的死亡概率是百万分之一;2000-2007年，概率下降到两百万分之一，总之，小团队内培养成员互相信任，每个人都能对决策做出贡献，已经在包括像特种部队和飞机机组这样的团队中发挥了重要作用。
4.团队成员适合发展目标
跨境电商业务团队找到合适的人比找到特别优秀的人更重要。奈飞、爱彼迎等公司在选择员工时，更看重这个人是否对它的产品和未来充满信心和热情。爱彼迎看重的不是技术非常出众的人，而是在未来能对公司百分百投入的人。比如，有人考察过20世纪 90年代硅谷的200个创业公司，从中总结出了三种模式。第一种是明星制，把最厉害的人招进来，以明星为中心开展工作;第二种是专业制，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求;第三种是讲奉献，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能否和团队建立强烈的感情联系。结果，讲奉献的企业文化最成功，最后成功上市的比例比其他两种模式高出两倍，他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先于其他模式的团队。
案例 10-5
美国某大学在关于生物族群协作方面做了个试验，就是在养鸡场寻找各个鸡群里产蛋量最高的母鸡，把它们放在一起饲养，可过了一段时间以后，明星母鸡们不仅产蛋量大幅下降，而且大部分过早死掉了。同样的情况，也可能发生在我们的企业团队里，许多公司，提拔明星员工，打造“全明星”团队，可实际上业绩并不好。为什么呢?因为这些优秀员工，都是在各自领域脱颖而出的，组成团队后，谁也不服谁，他们可能会进行更多的内斗,!或者失去了原有集体的支持，而丧失战斗力。明星团队的成绩很可能还不如一个由中等水平员工组成的团队。
团队的战斗力如果不是来源于明星，那是来自哪里呢?研究表明，战斗力很可能来自团队内部的及时沟通与协调。在麻省理工学院的一项研究中，科学家把几百人分组，完成某一项任务，最成功、最有效率的小组不是拥有超高智商的队员，或者平均智商最高的小组，而是拥有三个有趣特质的团队:第一，队员对彼此感受和想法有非常高的感知度;第二，每个队员在完成任务中，有差不多的表达意见的时间和作用;第三，越成功的团队，女性越多，因为比起男性来，女性在移情思维、感受他人情感方面的平均水平要高于男性。
维护团队成员的稳定性。“新不如旧”，跳出人才流动的“陷阱”，良好的团队关系可以增强凝聚力，往往越亲密的团队越成功。跨境电商业务团队成员的稳定性特别重要，据统计，一名新员工或者新球员需要三年才能达到业绩巅峰，而每个员工的业绩又都是他们对周围人的知识和理解力的产物。他们之间会彼此影响，重新熟悉也需要时间。所以，随意更换成员显然会大大增加成本，让凝聚力白白流失。
5.团队任务明确
团队专注于少数优先事项。跨境电商业务团队的任务是开发和服务跨境客户。团队定位是“专业、高效、灵活、可靠”，让客户在茫茫商海中能记得我们。每位成员都要了解公司“势在必行”的战略，同时在具体的策略和执行上享有充分的决策权。要让所有人对公司的优先事项达成一致，就要进行“情境设置”，让大家了解公司经营所处的环境，以及公司想要取得成功，需要采取的策略。员工也要把精力放在优先要做的事情上。在危机时期帮员工设定清单,比如,我们是如何盈利的?谁是我们最重要的客户?我们的客户最看重什么产品和服务?我们的竞争对手是谁?等等。通过回答这些问题，管理层和员工能更好地了解公司的处境，也能更明确地做好手头的事情。安全度过2020年的业务团队都是“扎实做好手头的事情，照顾好现有的客户”的团队。
案例 10-6
2020--这一年大家都是怎么“挺”过来的?
今天是2020年12月31日，是一年的最后一天了，如果一定要让我说一件今年印象最为深刻的事情，我想除了疫情外，就是大家朋友圈里的话了:“2020年可以重启吗?2020实‘鼠’不易，2021‘牛’转乾坤。”尤其是外贸人承载了太多的不容易，我们中间的一部!分人可能还面临“工作危机”,天价海运费情况下还缺箱子，关键还有汇率一天天持续走跌，我们的客户朋友们撤单的撤单，付款能延期的延期，可以说用“死撑活挨”撑到了年底这样的话，一点也不过分。我只是维护好老客户，做好时间管理。
第一步:定位。不太乐观的大环境下，难以开发新的客户，所以，相信2020年对于绝大多数的外贸人来说，更加用心地去维护好老客户，就显得尤为重要，分享一下查理·芒、格先生的观点，我一直赞同并坚持追随，这也是我在业务之初，就一直在心里告诉自己的话:“扎实做好手头的事情，照顾好现有的客户。”做到这两点，你的业务就差不到哪里去。
第二步:打造“可视化”“SOP”业务流程。把所有现有的客户文件夹重新整理一下，!在原有的客户资料基础上继续完善和优化，举个小小的例子:将PI里面涉及计算的都“公|式化”并相对标准化。而后面这些维持性的工作，如出PI，下单给生产部门，以及报关|资料等都交由跟单业务员去做，节省下来的时间，干什么?开发新客户，刚才也说了，新客户开发虽然比较难，但也不能不做，这就是放手一些没有必要亲自做的维持性的工作，把时间节省下来的意义所在了，即培养和发展一下新客户，搞一些增量。
第三步:对一些合作相对稳定、信誉较好的老客户，尽可能争取申请放宽付款条件，给予一定的缓冲期(当然做这件事的前提是必须充分了解已有客户的实际情况):比如有些老客户，合作几年了，虽然每年的量都比较固定，但胜在这些年一直“不离不弃”，对于这样的客户，我都申请了收货后两周付尾款(说是两周，但最终，其实有些也因为各种原因，收货后近1个月才付清).
我有幸得到老客户信任，最终以老客户介绍新客户的方式，同比增长 30多万元的销售额，赶超 2019年的销售额。过去的2020年我们当然不能重启，衷心祝愿大家在 2021年都能“牛”(扭)转乾坤.
6.团队创新能力强
激发跨境电商团队创意需要两个条件:一个是团队的多样性，缺乏多样性会导致创意的激发变得很困难;另一个是要能够拥抱冲突，团队要能产出大量的冲突，而且能从冲突中学到有价值的东西。具体打造团队创新能力的方法如下。
①要创造机会，尽可能地让观点相互碰撞。比如皮克斯不同的团队成员，每天都会凑到一起，每个人会说一下自己找到的素材，包括自己的观点，这样大家就会了解彼此有什么素材和观点。通过类似的碰撞和交流，团队成员之间就能同步信息，也能让大家了解团队的多样性。
通过环境的设计让大家更好地碰撞。比如，皮克斯的大楼设计了很多长廊。这些长廊不是特别长，能让大家有一些时间在路上遇到其他团队的成员，这样大家就有了一些交流的空间。因此，物理环境的设计，也是很多创新团队为激发创意非常关注的一个因素。比如研究发现，如公司把员工休息时间调整到同步，可以彼此聊天，员工满意度和公司利润都有显著增加。谷歌餐厅有个非常有趣的设定，就是让前来吃饭的员工恰好排队4分钟左右，在这4分钟时间里，大家就可以聊聊天，增进感情。
②要充分利用人们不同的思考方式。每个人都是不一样的，所以，在团队中，尤其是需要创意工作的时候，我们要认识到，不同的观点是一笔财富，而不是灾难。作为团队领导者，应该充分激发和利用大家的不同观点。
③鼓励为了学习而产生冲突。领导者要能够让大家围绕一些具体的问题发生一些碰撞。通过碰撞，甚至一些比较激烈的冲突，来激发更好的想法，让最终的结果能够超越各自原有的观点。发展和安逸不可兼得，团队的冲突和不安对公司发展很重要。比如，阿里巴巴的企业文化就是鼓励员工激烈辩论，阿里认为这种冲突不可避免，而且富有成效。这样的团队在面对冲突时，有以下几个特征。首先，团队成员都清楚，要发挥集体智慧。因为每个人都有盲区，在解决冲突的过程中可以取得共识。其次，这样的团队清楚，如果员工之间过于安稳，说明团队不再有创新和活力。再次，这种团队能营造出一种让成员们愿意表达内心真实想法的环境和氛围，让大家安心地去冒险、尝试新事物，能坦诚地承认自己的错误，并从错误中反省。实际上，富有挑战和冲突性的讨论，对团队和公司来说是非常重要的。
案例 10-7
分散办公，培养专属人才库
为了克服人才短缺的难题，可以分散办公。硅谷拥有全世界最丰富的人才库，但员工的流动率也很高。公司经营的基础，是假设员工都是可以替代的。可在远离硅谷的地方，人才的匮乏却成了创新公司成长的瓶颈。拉扎罗发现，创新企业找到了两个办法。一个是建立分散式办公体系，鼓励远距离协作。非洲的太阳能创新企业Zola，最开始就面临基础设施和人才不足的情况，于是创始人就把公司拆分开来，产品选择在坦桑尼亚开发，更接近用户;研发在旧金山，靠近加州的人才库;制造在亚洲完成，而运营则放在了阿姆斯特丹。Zola就是靠这种分散式的体系把公司运营起来的。
解决人才问题的另外一个办法，是和当地学校合作，培养专属人才。位于加拿大首都渥太华的电子商务创新企业Shopify,就和当地的卡尔顿大学合作推出了一个叫“开发学位”(dev degree)的项目。这种开发指的是软件开发。学生如果在四年内能读完计算机学位，并且在Shopify 实习达到4500小时，公司就会为学生支付四年的学费，还会直接向他们发出全职工作的 offer.Shopify的人力总监说，他们希望员工知道，“如果你投资我们，我们就能投资你”。
