有家公司有一项制度:晚上加班，公司可以报销打车费，第二天还可以按1:1的时间调休。这时候，就会有员工利用这个制度，下班后也不走，再磨蹭两小时。等蹭完打车费，第二天早上还能迟两小时到公司。问题是他们是服务型乙方，客户九点就上班了，找他们的时候，总是找不到人。你可能会说，这是他们公司的制度设计有问题。的确，他们需要弥补制度上的漏洞。比如，控制管理者批加班的额度，加班凑齐4小时以上才能调休等。但即使这样，制度也永远不可能做到百分百完美。这个时候，在制度上面再花功夫，也解决不了问题。同时，这些问题又没有上升到价值观的高度，若动不动就拿价值观压人，似乎也有点小题大做。所以这个时候，文化建设就显得特别重要了。
团队战斗力的公式:团队战斗力=彼此信任度x目标一致性x斗志
团队的战斗力，主要来自三个方面:因为是团队合作，所以彼此要信任;而且大家要力往一处使，所以目标方向要一致;最后，团队要有斗志。
那么，怎样才能增加团队的信任度、目标感和斗志呢?用三种团建的方式，来做文化建设。他们分别是:朋友的团建、队友的团建和战友的团建。不同的团建解决的是不同维度的问题。
1.朋友的团建
如果前3道题平均得分低于3分，那么你的团队现在还是处于公事公办的状态，团队成员之间并没有任何感情连接。大家彼此不熟悉，就像齿轮之间少了润滑剂，经常为了一些鸡毛蒜皮的小事争吵。下属都要离职了，管理者往往是最后一个才知道。大家要想干到一起，首先要能够玩到一起。这时候要用“朋友的团建”来解决这类问题。至于是吃饭还是旅游，这不重要。重要的是，通过活动能不能增进彼此的认识，把散落的一个个员工站在是施。最好的办法，是从一个大部分成员都感兴趣的活动入手。
案例 10-14
我第一次管理以程序员为主的技术团队。他们年龄普遍小我十岁，我对他们确实不够!熟悉，感觉和他们没什么共同语言。一次偶然的机会，我发现和他们聊起足球特别有共鸣.于是，我就给大家租好场地，买好队服，组织足球队活动，每周五的六点到八点，踢一场球。这件事我坚持了三年，有一天我粗略算了一下，球队成员的离职率，比平均水平低了接近一半。更重要的是，很多人跟我成了无话不说的朋友，大家遇到职场上的困惑，也愿意拿出来讨论了。
除了这种日常的关系提升，还有一种称为“人生地图”的工具。它可以快速呈现和了解彼此的过往，让团队关系迅速升温。可以带成员到一个安静的场所，大家围坐一圈，然后开宗明义地告诉大家:今天我们来做一个分享“人生地图”的游戏，帮助彼此之间增进了解。请每位同事，在一张横着的A4纸上，沿着对折线，画一条横轴，从左到右代表从过去到现在的时间，然后把自己经历过的最重要的五件事情，按时间顺序写进去。带给自己开心、幸福的事，就在横轴上方;让自己遗憾、难过的事，就放在横轴下方。离横轴越远，就代表这种情感越强烈。
每个人的分享时间大约为15分钟，所以如果是个十来人的小团队，差不多要花三个小时的时间。多准备些零食，让大家边吃边聊，放松心情。通过这样的长谈，能够非常好地化解团队成员之间的误解和敌意。同时，能够让下属意识到，他们的上级首先也是一个有血有肉的人，然后才是他们的领导。在未来的工作中，大家之间的相处，比起上班就是公事公办的状态，是完全不一样的。
有一位我非常尊敬的老板，就带我们做过这个游戏。以前我们总觉得她太过认真了。怎么这么严格，为什么老是针对我们的工作吹毛求疵?团队的气氛，一度是比较紧张的。但在分享中，她第一次和我们说了，她经历过的一次生离死别。她之所以现在这么认真，是因为她非常庆幸自己从灾难中幸存下来。所以，她发誓要珍惜余下所有的时光，对事情不能马马虎虎，糊弄过去。这样就让整个团队理解了她对工作的态度，化解了彼此之间的误解。
2.队友的团建
如果在刚才的测试里中间3道题的得分平均分低于3分，就需要“队友的团建”了。“队友”最大的特征就是，团队要有明确的使命、愿景。之所以会出现上面的情况，是因为团队成员对自己工作的意义没有感知。大家只是重复手头的工作而已，没有把职业当作事业。作为管理者，是把你们工作的意义提炼出来，并且不断宣讲、触达。
使命、愿景听起来很大，组织一次团队的讨论，拉齐大家对这两件事的认知。“使命”是利他的，你需要找到团队的服务对象，提炼出你为他们创造了什么价值?“愿景”是利己的，你的团队持续解决这些问题之后，会变成一支怎样的团队?比如，我之前提到的那支科技团队，他们为企业的数据安全提供技术支持。这是非常有意义的一件事，但是，管理者们从来没有和团队沟通过。大家感觉每天就是加不完的班、干不完的活儿。
于是，管理顾问帮他们组织了一次工作坊，把大伙儿召集在一起，探索使命、愿景和目标。首先是使命，管理者向团队展示了多家企业数据中心落成的图片，还请几个客户录了视频，向员工表达了自己的谢意。有个客户说道，自己公司遇到过一次严重的数据安全事件,当时感觉真的要倾家荡产了，生死存亡之际，是你们公司的产品救了我们。员工们这时候才意识到，原来我们帮助企业解决了这么复杂的数据安全问题，我们真的为社会创造了价值，一下子觉得工作有意义多了。然后一起探讨，团队做到怎样才算成功?大家第一次在一起畅想未来。管理者提出，我们目前在全国范围内只是第三名，希望用三年的时间,成为这个领域第一名的企业。这个愿景，团队成员也是第一次了解到，原来自己的公司这么厉害，原来自己有机会成为业内第一企业的成员。这对自己的职业生涯肯定是极大的加分。工作坊虽然花了大家一整天的时间，但团队成员回去之后，精神状态明显得到了改善。
3.战友的团建
“自测清单”的最后三道题，如果团队平均得分少于3分，说明很多员工出现了工作疲劳，他们感觉日复一日地重复工作，这时就要做“战友的团建”了。
要把团队从队友打造成患难与共的战友，离不开打大仗，因为需要一场场胜利，让团队有新鲜感和成就感。团队管理者要学会定义胜利，营造团队打胜仗的状态。如果只是把“成为第一”当作胜利的标志，在现实中是非常难的。即使像中国女排这样的冠军球队，也不可能次次夺冠。郎平教练对于女排精神的诠释就非常准确:“女排的精神不只是赢得冠军，而是有时候明知道不会赢，也竭尽全力。”大环境不好的情况下，很多团队会面临增长乏力、经营亏损的挑战;在使命、愿景实现的路上，磕磕绊绊再常见不过了。很多成员，就在这个时候掉队了，非常可惜。比如，竞争对手负增长10个点，我们负增长5个点;去年我们团队亏损100万元，今年亏损10万元，这些都算胜利。但是，这需要管理者去定义胜利，让大家从不同角度看问题，把士气提起来。
案例 10-15
我们曾经撤掉了一条老产品线。从公司的角度来说，这条线不赚钱，也不是战略方向，!撤掉是必然的。但是我们这个团队，接近一半的业务来自这条线，业绩一下子就等于被腰斩了。我的上级第一时间告诉大家，他会怎么评价团队今年的成功:所有数据中，把老产品基数扣掉,让大家轻装上阵。在考核中,“打粮草”的结果关键绩效指称(Key Performance Indicator,KPI)占比下降，比如销售额权重;“增肥力”的过程KPI占比上升，比如覆盖客户数、转化率等，鼓励我们做好基本功。而且，每当我们取得了突破，那位上级就会写一封热情洋溢的邮件，抄送给其他兄弟部门。除了表扬我们的努力，他还会提到我们团队现在遇到的转型困难，需要什么样的帮助，等等。虽然每次公司级别的业绩排名，我们都!是垫底儿，但是，团队的士气，却比以前顺风顺水的时候还要高涨。因为大家目标明确，而且特别有成就感。这就是重新定义胜利的重要性。
总结，在制度之外，要做好文化建设，根据团队的情况，把“朋友的团建”“队友的团建”以及“战友的团建”做到位，让团队拥有真正的凝聚力和战斗力。
