如果团队里的员工总是无法对自己的工作能力有清晰、准确的认识，不能完整认识到职位能力要求时，他容易对自己的能力做误判。要么觉得没学到东西，要么觉得学的东西太多。这时候，就需要一张“学习地图”，让他们完整地了解，自己的职位从基础，到进阶，再到精通的“升级全景图”。有了“学习地图”这个工具，就可以根据你的业务和团队情况，先绘制出适合的学习地图，然后再让员工用好它，自己去成长。
学习地图三要素:关键挑战、分层学习目标、交付物证明
(1)关键挑战，学习地图一定要从关键挑战入手。
典型的电商运营有4大类任务，分别是:流量运营、店铺运营、商品运营和活动运营。每个任务里，都有好几个让团队睡不着觉的真实挑战。比如，活动运营类里面可以细分出活动准备期、活动预热期、活动爆发期和活动复盘期等，一共16个挑战。具体到活动运营的各个任务，团队又有很多让团队发愁的具体问题。比如，马上“黑色星期五”了，活动准备期该如何进行跨部门的资源整合?活动预热期如何进行站内外资源的准备?活动爆发期怎么监控异常事件?活动复盘期怎么进行有效的复盘?等等。这些都是学习地图的一部分。你要把这些挑战分成几个大类、小类，让员工有的放矢地去学习。知道自己懂什么、缺什么，就像拼拼图，他们的学习会更有目标感。
一般来说，任务背后的关键挑战要控制在15个左右。关键任务太少了，颗粒度不够，会导致课题太大。比如，怎么做好电商活动运营?这种题目就太大了:如果挑战太多，团队又容易“眉毛胡子一把抓”。
(2)分层定义学习目标，让员工看到一个升级的成长之路。
员工的学习是要分层级的。不同层级要学的内容当然也是不一样的。根据目标，需要把同一个挑战下不同层次员工要做的行为上的改变定义出来。区别员工是什么级别，不要只看公司的职称。所有的员工基本上可以归为四级一基础、进阶、高级和精通，对应着传统的职级序列就是专员、主管、经理和总监。专员级员工或者称基础员工一般要在他人指导下工作。他们工作的计划周期是完成单天或者单周的任务，他们还是生手。主管级或者称进阶级员工是能够独立工作的人。他们的计划周期是完成以月为颗粒度的任务，他们是熟手。经理级或者称高级员工指的是在某个领域的熟手。他们能够指导他人工作，他们要以年或者至少是以季度为计划单元。总监级或者称达到精通水平的员工，他们能够指导多部门、多体系工作，能够做一年甚至三年以上的战略规划。他们应该已经是跨领域的行家了。
以“活动爆发期，怎么监控异常事件?”这个挑战为例。专员级员工需要掌握的是“如何根据异常事件处理流程，发现异常问题”。这就属于在他人指导下工作。按照“异常事件处理流程”，他能够发现问题，已经算达标了。主管级员工需要掌握的，则是“如何用异常事件处理流程，进行异常处理”。这体现了主管级员工能够独当一面工作。经理级员工需要掌握的，是“能够设计产品线的异常事件处理流程”。这体现了我们对经理级员工的要求，不再满足于做执行，而是能够通过设计流程，指导他人工作。总监级要做的是能够和技术部一起，开发异常数据监控系统，不仅对运营问题精通，对于系统、数据这些跨领域知识也要有所了解。分层后，对员工的发展要求就更清晰了。
(3)要把每一级所需要掌握的“交付物”列出来。
比如，经理级别的员工在活动爆发期能够设计异常事件处理流程。那么，怎么证明某位主管具备了这样的任职资格，可以获得晋升了?一份“异常事件处理流程文档”就是一个证明的抓手。能够证明工作结果的文件，称为交付物。每次员工要进行晋升述职的时候，把他所要晋升级别的交付物列表找出来，请他挨个拿出交付物，证明自己能完成交付物，就表示他行;反之就不行，一切都是用证据说话。
2.用好学习地图三件事:攻关小组、学习制度、学习氛围
定义好学习地图三件事:挑战任务、分层次以及交付物，一个“升级全景图”就做好了。想让成员用好这份学习地图，还要做三件事，即攻关小组、学习制度和学习氛围。
(1)轮流担任“攻关小组”，让团队“自学习”。
在每个挑战后面，放一个课题攻关小组，选一个管理班组成员牵头。然后把最优秀的、人才池里的经理、主管、专员们放进来，让他们定期发布最新的研究成果，作为讲师给全员进行培训等。
这样做的好处是:一方面，给这些人才池的种子选手，提供证明自己能力提升的交付物;另一方面，经验来自优秀的一线员工。实战接地气，才能让最好的员工带动培养更好的员工。
让不同的学习小组轮流安排学习时间。正好把所有的挑战课题轮流走一遍。每个季度进行一次迭代和复习。团队彼此你教我、我教你，大家学习参与度一下子就高涨了起来。
(2)建立团队学习制度。
有了地图之后，下属们并没有像想象中的那样愿意做分享。原因有以下几种:经理们不愿意分享，是因为他们业务忙不过来，而且公司也没这方面的考核;优秀员工们不愿意分享是因为担心“教会徒弟饿死师傅”，为什么要把自己的看家本领拿出来呢?要想同时解决这两个问题，有两个工具，把学习分享的制度和氛围建起来。一个“硬”，一个“软”，两手都要抓。
朋友圈曾有一篇文章刷屏，叫《海底捞店长月薪12万他们是怎么做到的?》里面提到了海底捞的人才制度:海底捞的店长工资，不仅来自自己的本店分红，还来自他培养出来的徒弟甚至徒孙的店铺的业绩分成。所以，在海底捞，基本上不存在店长不愿意培养新人这种说法。当然，并不是说直接用钱激励的制度才是好制度。宝洁、华为这些成熟的企业，也有类似的制度。比如，培养他人，是员工晋升考核时的必要条件。我自己做中层管理者的时候，也出台过硬性规定:每个员工，“分享经验”这件事，占到整个业绩的权重不低于30%。这些安排，都是从制度层面，把分享经验、培养他人这件事情，给明确下来。
(3)形成学习氛围。
当然，总是靠制度去压员工，大家容易反弹。还要学会软的一手，那就是建起团队学习分享的氛围。在宝洁就有一种写成功案例邮件的好习惯。每次课堂培训结束，大家把学到的知识用到工作中之后，要写一封成功案例邮件。一个新人就把学到的一项“如何有效进行店铺货架管理”的知识，用在了客户身上，取得了业绩突破。这位新人将这一案例写邮件发给了上级。上级主管觉得运用得特别好，就把邮件转给了她的其他五位下属，然后抄送给了华南区市场总监。总监看了之后，觉得这个案例，在整个华南区内部看起来不错，因此又转发给了整个市场的所有同事，并且抄送给了她的上级-渠道销售负责人。最终，该案例邮件在整个渠道内部被分享。这对当时一个刚走出校园的新人来说，是巨大的荣耀，同时也影响其他员工铆着一股劲儿，在接下来的工作中，拿出自己最拿手的案例，期待被更多的同事看到。那些来自一线的案例、最佳实践，就这样源源不断地在组织内部流动。
总结，绘制一张“升级的学习地图”，应包含三个要素:关键挑战、分层学习目标和交付物证明。当然，要用好学习地图，还要抓好三件事:攻关小组、学习制度和学习氛围。
