首先，要正确地评估不同投入要素的价值。这句话的意思是，要对股份进行清晰的划分，比如技术股占多大比例，资金股又占多大比例，技术股和资金股的作用分别有多大，以及不同股东各自对于公司发展的作用有多大。对于股份的划分和股东能力的评定，股东们要共同进行评估和协商，并且相互之间达成共识，不能由盘手 A直接制定一个方案。
第二，每个股东都要认清自己的定位和价值，这一点是非常重要的。虽然都知道，认清自己是一件比较难的事情，但在很多时候，无论是大股东还是小股东，都容易过分夸大自己的价值。比如很多操盘手都因为自己是带头人而低估或者否定其他合伙人的作用，在公司盈利的数值比较大以后，后悔当初与其他股东进行合伙。
如果是操盘手A，要认识到，如果在一开始没有其他股东的投资和帮助，就不可能做出今天的成绩，并且人要言而有信，一开始是如何进行股权的设计和规划的，便要如何贯彻下去。另外，B不能觉得自己是操盘手 A，而一定要认清自己就是跟随伙伴，在公司里发挥的作用还是不如A的。一旦有一天 B 坚持认为自己的作用和 A 相当的话，公司的经营就很容易产生问题，因为 A 的股权比 B要大得多，在这种情况下 B一定会心理不平衡。同样地，C作为财务投资者，就要扮演好财务投资者的角色，不要总是去干扰A和 B对公司的运营。因为对于公司来讲，财务投资者就只是一个股东而已，其他的事情是不应该由股东讲行干涉的。
第三，一家公司有且只有一个操盘手 A。当跟随伙伴认为自己是操盘手时，事情会变得很难办，而如果原本就存在两个操盘手的话，事情就会变得更难办。因为一旦公司的发展走上正轨，两个A在公司里面必定会形成两个对立的群体，最后导致其中一方退出或者两个 A“分家”的结局，这样的案例在生活中是数不胜数的。同时，有一点需要明确的是，那唯一的一个 A，需要具备成为 A 的资格。
假如 A 没有成为 A的资格，没有作为 A应有的魄力和担当却硬要充当 A 这个角色的话，最后很可能会落得不太好的下场。这里其实也是在给 A 敲响警钟，不能够打肿脸充胖子，总是想着当领头人，因为更高的职位也就意味着对能力有着更高的要求。
第四，对前面提到的几大规则必须非常清晰。公司内部不同层面的问题应该如何进行决策？由谁来进行决策？财务方面怎么进行安排？分红怎么分？报表怎么处理？股东如何退出？清算要如何实施？对以上这些问题，都要在一开始就设定好相关的规则，明确好界限，只有这样才能够在事情发生时依照已有的规则和条款以最快的速度解决问题，把公司的损失降到最低。
最后，给公司预留未来的发展空间。操盘手 A 要尽量持有比较多的股份，考虑到公司未来发展的问题，在比较理想的情况下，A 最好能够持有 65%到 70%的股份。可能有人会问，当 A持有这么大比例的股份时，跟随伙伴B和财务投资者C的否决权又应该怎么设定呢？这样是不是就意味着B和C的利益得不到保障？其实这两者之间的联系并不是必然的，只是建议股份暂时由A持有，而投票权是可以分离出来的，不会影响其他股东的投票权和否决权。
因为在公司创立初期，公司的股东一般只有三个或者五个，人数不会太多，可是等到公司发展壮大了以后，人数会远远不止三五个，发展得越大的公司，股东就越多。因此要在一开始就至少预留 10%左右的股份，在未来逐步释放给新加人的合伙人或者员工。
