国内快递国际化拓展的着眼点和落脚点在哪里?一是“距离上由近及远进行拓展”，先在新加坡、日韩等国家和地区开辟线路试水业务，待经营稳定后逐步拓展到北美、欧洲;二是“跟随国内原有主要商业类客户的国际快递需求进行扩张”，这可以有效减小业务开展初期的营收压力;三是“密切把握新机遇和新趋势”，市场需求是快递业务发展的风向标，海淘业务就引导快递企业有意识地拓展了欧美地区的进口服务。
另外就是并购，网络拓展速度的重要性、优质标的企业的稀缺性都会刺激国内快递企业积极进行海外并购。自1998年以来，FedEx累计并购超过16家公司，UPS 累计并购40多家公司。标的企业网络与业务拓展战略的契合性、企业规模、运营质量、股权结构的简单程度以及对出售股权的开放程度等，是企业在进行海外并购时更需要关注的因素。国内快递国际化的风险规避如下。
(1)遵纪守法。每个区域市场，行业监管对品牌、资金、技术、管理等都有市场准入门槛，规避当地法律和政策风险是第一位。国际快递被DUFT巨头控制着，但这些企业也在国际化上吃过苦头。例如，由于中国法律和相关政策起初并不允许外资企业在中国经营快递业务，几大公司进入中国后的很长时间内都要借助与中国企业的合作来开展业务，以国际航空快递为主要切入点，十分循规蹈矩。
事实上，欧美等国家和地区的法律法规在细节规范和执行力度上更为严格。比如，2009年，DHL 就曾由于向伊朗、苏丹和叙利亚三国进行非法运输违反了美国禁运条例，被罚款940万美元;2012年，UPS等14家企业，由于在2002-2007年间运行价格联盟、操纵货运价格，被欧盟罚款1.69亿欧元;2013年年底，由于涉嫌配送走私香烟，纽约市起诉FedEx，索赔5200万美元巨款;2015年，法国监管竞争管理局对包括DHL在内的20家物流公司开出67亿欧元的巨额罚单……因违规经营被罚，此类事例不胜枚举。
近年，中国企业在海外遭遇诉讼和罚款的新闻已屡见不鲜，其中很重要的一个原因就是企业对当地法律法规不熟悉，不知道很多在中国本十合法合理的行为在一些国家是违法的。这方面势必要加强“探路”，提前制定相关措施，做好应诉的万全准备。
(2)戒急用忍。无论企业实力如何，国际化欲速则不达，要稳步谨慎开拓国际网络。DHL 于2009年全资收购全一快递等三家公司，以拓展该项中国国内业务，在整合失败反复亏损后，低售退出内地快递市场;TNT 也曾收购华宇快运，以复制其在欧洲的陆运优势，然而也折戟败北。
看准了市场，更需要做好一个很长的前期准备。从轻车熟路的中国内地出发，远赴人生地不熟的海外开展业务，这对中国快递企业绝非一桩简单的事。业内有太多的前车之辙，跨国之路贵在稳健，初期可按借船过河的合作形式，或先点后面的分步拓展。例如，UPS 进入中国之初，首先与中外运、海航等企业合作。
(3)因地制宜。企业管理水土不服是国际化的流行通病。如 2012年，13名 UPS 公司的员工，利用公司系统的“两次称重取小额重量”的漏洞，里应外合，侵占运费近千万元之巨;在公开披露的DHL管理全一快递的危机中，“飞单”成为首当其冲的问题，即业务员串通私揽订单。
作为本身在管理上还有待进步的中国快递企业来说，一旦在海外运作，就要面对管理技术和理念，学习国际企业的管理方法，招揽本土人才，加强对当地国情以及市场和消费者的了解，制定本地化的市场和运营策略。
纵观DUFT几大国际快递的发展历程，在中国有其成功之处，也有一些失算的地方，这些都是中国快递海外征途中应该注意的。依托跨境电商，国际快递仍处在爆发阶段，不同的业务区段、不同的口岸流程，综合性全球一体化快递凸显了自己的优势，通用性、平台性、一站式，洲际运输独具优势，他们的业务结构和管理体系仍是中长期参考。
