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亚马逊团队快速裂变

做跨境电商的朋友们对亚马逊的飞轮理论再熟悉不过了，飞轮理论是亚马逊CEO杰夫.贝佐斯在创立亚马逊初期提出的一个商业理论，指的是公司的各个业务模块之间有相互的作用力，就像互相咬合的齿轮一样， 齿轮组的快速运转与每一个参与的齿轮都有关系，齿轮带动着齿轮组转动起来，齿轮组又反过来带动齿轮，如此循环。

大多数公司的合格管理者一般都可以做到选人+调配+管理，但是只有少数管理者会重视培养环节，因为有许多格局不高的管理者担心“教会了徒弟饿死了师傅”，或者“把员工教会了他们就可能变成未来的竞争对手”，所以这些管理者往往不愿意培养员工，而是把员工作为一种雇佣型劳动力来使用。

完成了选人和调配后，就来到了管理环节。很多人会困惑难道管理者的任务不就是管理吗?为什么还要把管理单独拿出来作为一个环节讲述呢?这是因为管理者的职责范围并不是只有管理本身，而是由“选人一调配一管理一培养”这四大模块组成的，因此管理只是其中一个必要环节。

完成了选人环节，管理者遇到的下一个问题就是人员调配，即如何把选来的人放在合适的岗位上。如果把管理者比喻为一个车队的队长，那么将招募来的司机与队伍中的汽车依次匹配成为关键，如果你把一个保守的司机放在类似于法拉利的高速跑车上，那么不仅不能把汽车的性能完全发挥出来，那个司机也整天战战兢兢担心撞坏了汽车。同样的，如果你把一个激进的司机放在一辆老爷车上，那么很可能不久那个司机就会郁郁寡欢甚至会弃你而去。因此，让适合的人做适合的事成为调配环节的关键。

在电商运营领域，有一句话叫“三分运营七分选品”，在管理领域同样如此，与其选择一个不对口的候选人慢慢转型培养，不如在最初筛选时就努力挑选适合团队的人才那么在选人时，如何才能评判一个候选人是否可以胜任一个岗位呢?答案是“一看格局看成长性，三看能力”。

与创业团队相比，针对步入正规化运营的团队要讲的内容会很少。这是因为已经步入正规化运营的团队在整个初创期就积累了不少的实践经验，摸索出一条适合自己公司的发展道路，在团队搭建及结构设计上已经有了合适的思路和方法，只要坚持下去并不断优化调整就会取得不错的成绩。因此我在这里只提出一些方向和建议，方便各位读者参考借鉴。

一般来说，亚马逊团队分为两种类型：一种是初创团队 (创业团队)；另一种是经历了创业阶段，步入正规化运营的团队。在整个团队搭建和结构设计上，这两种团队的模式是完全不一样的，这也是由各自处于不同的发展阶段决定的。

做亚马逊跨境电商运营建议以3人为一个团队，其中包含选品，上架，推广，优化，发货等运营工作。