合伙人机制其实还有其他的一些形式，其中比较重要的一种就是项目合伙制。
在上面的案例中提到，公司希望通过合伙人计划来开拓新的市场。但除了公司内部的合伙人计划以外，还可以采取一些其他的模式来进行操作。比如公司有意愿开拓日本市场，成立一个新的项目，并且以项目合伙人的形式成立一家新公司来运营这个新项目。
对于这样一个项目，公司的各个运营团队都可以提出竞争方案，而公司的高管以及合伙人则可以对他们有意向的团队及其方案进行评估和投资。而在结束团队和方案的选择以后，可以来进行身份的类比。比如，运营主管D2被选为日本市场的项目合伙人，这时他扮演的角色其实就是新公司的操盘手A，而他的团队成员扮演的则是跟随伙伴B的角色，公司的高管、股东以及业务合伙人则可以类比为财务投资者C。
和股东合伙人机制一样，在这种模式下，D2 和他的团队成员在新公司里面会分得一定比例的股份。与股东合伙人机制的不同之处在于，公司的高管和合伙人虽然扮演的是财务投资者的角色，但其提供的却不只是资金，还提供了很多其他方面的资源支持。所以，在这样一种模式下，为新项目而成立的新公司，是不能交由 D2 来控股的，还得由公司来控股，这样设置会更为合理一些。
在这种模式下，D2 与其团队成员只是新增了一个新公司股东的身份，他们作为原公司员工的身份是不变的，所以还是需要领取固定工资的。这个团队的股权设计方案其实与在上面谈到的股东合伙人的股权设计是一样的，都按照业绩标准每年逐步释放股权。
而在最终阶段所能达到的比较合理的股权结构，应该是公司占股 50%到60%，D2占 20%到 30%，D2带领的团队成员则占10%到20%，公司高管与其他投资人则以财务投资者的身份占 5%到 10%。因为虽然公司赋予这些投资人资格来对公司的项目进行投资，但是他们作为跟投者不能投入太多资金，投入太多不太合适。所以他们作为财务投资者能够分得的股份并不多，只有5%到10%。
以这样的模式对股份进行安排，不但能够保障公司的利益，还能够保障团队的利益，因为 D2 及其团队成员的股份加起来最高能够达到 40%左右，这其实是一个很大的数目。当然，D2及其成员最终能够分得多少股份，还需要看在一开始的时候他们能够投入的合伙金，假如他们只能拿出很少的资金，那么能够拿到的股份也不会太多。
