比较中外快递服务，从时效、价格等纬度看，中国快递真的是又快又便宜，时效和性价比位居全球前列，以几块钱的价格，三五天送达，做到这个服务，无话可说。快递业发展对于刺激居民消费、便利居民生活具有重要意义，快递百亿级包裹及隐藏其后的海量仓储、分拣和运输等活动，既润滑了社会经济也解决了大量就业。
同时，在公益、应急、环保及救助等公共领域快递也体现了重要的社会价值。相比于疲软趋势的“新常态”环境，快递业表现了绝对的抗周期性。据国家邮政局统计，2006-2016年10年间，我国快递业务量复合增速达50%，业务量从2006年的10亿件增长到 2016 年的313.5亿件，增长30倍，全国快递业从业人员达200万人，业务收入规模超4000亿元，并在2014年首度超过美国，规模全球第一。
快递业务总量的爆发性增加是多种因素共同作用的结果，如网购消费常态化，城镇化人口集聚效应，社会化仓配发展，运输配送距离缩短……20世纪90年代，长三角和珠三角的高度集中的加工贸易模式(前店后厂)，产生了各自区域密集的、强度足够的快递需求;2009年新《邮政法》实施，民营快递正式得到法律认可，行业监管与价格机制松动，而中国快递的加盟模式创造性地解决了跨区域服务的问题，也解决了中小民营企业内源性和外源性融资难的问题。如今快递市场仍处于高速增长期，新阶段呈现了新常态，具体如下。
一、规模与微利。为了争抢市场，快递业陷入“以价换量”发展模式，陷入“谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死”的险境。快递业属于典型的劳动密集型产业，人力成本占比较高，人工费占一般快递营业收入的45%，运输费占25%，行业利润不超过10%。
根据邮政管理局测算，2011年之前行业的赢亏平衡点在30万件天，随着单件均价缩水，平衡点已经增至100万件/天，快递竞争“增加规模、控制成本、发掘增值内容”已不可偏废。从 2005-2015年，快递单价降幅超过70%，行业处于微利微亏，随着劳动力的短缺与服务消费升级，目前已到极限，这也是集中上市的被迫之选。
各家都在加大技术投入，从处理自动化及信息化等方面提升人均劳产率。虽然市场结构尚未定型，利润率不断下行，行业进入壁垒已大大提升,新进入者很难立足,排在八九位的天天快递2016年日收件量已达400万单，新进入者在短期内不仅需要大量的资本支出和人员投入，还需要极为快速的学习曲线。
随着大型快递企业上市融资，相比其他中小快递公司，他们拥有压倒性的资本和规模优势，将成为未来推动行业并购的主体。实际行业净利率约为3%-4%，加盟体系下总部大致瓜分60%的净利，造成末端加盟商处境日益困难。
二、市场集中。市场分散、同质化竞争激烈是快递成长期的主要特征，如今几大家集中上市，获得资本的依靠，造就行业进入一种“卡特尔”式垄断竞争。一方面，这两年快递增速已经高于电商增长速度，电商增速已经有所下降，全渠道零售正成为现实，消费更加碎片化，基于社交网络及线下交易产生的快递服务为行业带来新的增长点。
市场完全开放，冷链物流、快递下乡、跨境物流、供应链金融等开辟快递新战场，跨界合作，让快递转型综合物流跃跃欲试。另一方面，行业外，阿里、京东、苏宁等电商染指快递，倒逼一般快递转型升级，既有参与者一旦出局，新进入者又挡在门外，行业集中度一定能提升。
目前，行业 CR8的集中度也就70%~80%，仍将存在部分拥有差异化或本地化竞争力的参与者，但市场份额普遍较小，成为低端“寄生者”或幸存者，总体上规模和价值最终会由领导企业“集大成”。资本介入后的档次分化，从业务量角度考虑，同时在跨境业务和航空业务中，与第一梯队内的差距在逐渐扩大。
三、运营网络。从运筹管理的角度，快递的物理网络可以概括为“点线面”三个维度:“节点”代表分拣处理中心，“线路”代表运输流转，“覆盖面”即通常所说的末端服务“最后一公里”。此前国内快递市场争论的经营模式:直营和加盟其实已经走向融合。快递业经营特性，决定其核心是靠“组织结构、绩效体系”双轮驱动战略之车。
伯仲之间的“通达系”已占据主流，加盟和直营核心区别是网络组织的开放和封闭、用人不养人。加盟是通过契约方式，在品牌使用、网络间接入、服务标准和市场指导价等方面对加盟商提出要求，加盟商的其他经营活动及自身能力建设均独立自主开展，自担成本，自负盈亏。
直营，则是公司总部掌管所有权和经营权，人财物由总部集中领导、统筹规划，实行统一的核算制度，各直营店实行标准化经营管理，包括干线运输、枢纽转运中心、支线运输和落地配送。加盟制在较少投入的情况下，可实现网点的迅速扩张，提高网络密度和瞬间业务量的弹性，各大加盟制企业的网点数量都非常庞大，基本上是全国县级以上城市全覆盖，有的多达几万个。
加盟模式的良好弹性很好地适应了我国近年来快递业务量爆发，但这种扩张过渡依赖市场增量，而且客户诉求的服务质量一直难以把控，如今加盟制企业无不在尽可能地上收除末端网点外的所有控制节点和线路，以加强运营管控。
规模是快递竞争的基本要求，而直营则受制于末端成本压力及绩效机制的灵活性，一直在探索类似加盟的末端授权经营或员工创业计划。同时，为规避单一业务风险、具备组合服务能力，行业领导者都在加速多元化，网络就是一个货物流动的路由轨迹，这也让“仓、运、配”的组网模式更加复杂冷链、仓配、零担、供应链、国际等新业务则要求全新的组织结构。
四、创新发展。10年间，网购市场规模复合增速达71%，电商直接带动快递业务实现跨越式增长，如闪购、团购、单品定制、大促、跨境等电商运营模模式直接导致集散式、点对点、网格化、仓配一体、云仓/微仓、区域配送、整车专线、联盟、跨境物流等各种组网模式被实践。构建超级网络Supergrid，稳固灵活的“点、线、面”的全功能无尺度网络Scale-free-network是大型快递竞争的首要条件，在全渠道商业零售下，进一步要求快递企业综合供应链解决方案和全覆盖物流网络的创新。
2016天猫“双11”全天交易累计物流订单量完成6.5亿件，前期揽收压力较往年更加集中，发件集中在部分重点城市，进口跨境电商直接贡献了国内快递业务量。“唯快不破”是B2C 电商配送的首要策略，但从某种程度上说，与时效相比，消费者更关心的可能是确定性，这属于快递服务分级的一部分，平时不分区的全行业T+2投递率已达65%以上，但环节瓶颈依然存在。
符合电商的仓配网络是一个不可抗拒的趋势，依托技术投入的智能化运输、仓储与分拣中心是未来的重点突破。基于平台模式的资源共享及社会化物流也被广泛探索。以目前的运营水平，我国物流已经达到或超过发达国家，单价之低、规模之巨，运费相比淘宝客单价，只有5%~7%的物流费用。
按照阿里研究院测算，到2020年，整个网络零售将会超过10万亿元，全年包裹量将超过1千亿件，届时电商物流从业人员将超过500万人，快递业营业收入有望达到8200亿元，这是一个容量足够大的创新舞台。
