每个亚马逊团队都会根据自身的具体情况，制订相应的提成制度和 KPI考核体系，很多新员工一入职都会被告知相应的情况，然后大家朝着共同的目标努力。短时间来看不会有什么问题，但是随着时间的流逝，问题就逐渐显现了。
为了方便各位读者更好地理解这个问题，举个例子：公司一开始就制订了比较符合公司实际情况的考核与激励制度，早期整个团队都很拼，加班到深夜是常有的事情，因此团队也取得了不错的业绩。但是时间久了，就出现了个严峻的问题，但凡在公司工作超过两年的运营员工，手里都会有几个爆款产品，靠爆款立品每个月也可以拿到至少五位数的提成，特别是旺季的时候拿到的提成更多。甚至有时候会出现一些极端的情况，个别运营员工比较满足现状，对打造新品也不上心，就守着自己的一亩三分地，年终奖提成比那些旺季没睡一个好觉的新运营员工要多得多。很多新运营员工嘴上不说，但是心里是不服气的，严格来说这样是非常不合理的，也不利于团队的发展和扩大。
那么这种情况是如何造成的呢？简单来说有以下 3 个原因。
原因1：亚马逊现在越来越难做了，新品打造爆款的成功率在这两年急速下降，老运营员工凭借早些年的红利，手中都会有几个爆款产品，但是新运营员工这两年想要打造同样销售额的爆款产品可能要难得多，付出的努力和心血也要更多。
原因2：很多做精品模式的亚马逊团队人数较少且扁平化管理，很少愿意尝试“阿米巴”模式。因此，除了那些有名的大公司外，基本上中小公司的老运营员工很难有晋升通道。另外，销售业绩高并不代表团队负责人有管理能力且能够带好团队。
原因3：人都是有惰性的，现在打造一个新品会花不少的推广运营费用，而且成功率不高，老运营员工不太愿意做这种费力不讨好的事情。而且，那种特别愿意拼搏的老运营员工要么成为公司合伙人，要么就自己创业了，留下来的相对都是比较保守的人。
这种情况长此以往下去是不利于公司整体发展的，因为老运营员工相对来说经验更丰富，公司培养的时间较长且倾注了大量心血，这样的人更适合去推新品、打硬战，如果老运营员工对推新品不够上心，那么新品以新运营员工打造为主，这势必会极大影响公司整体的业绩增长。
简单来说，就是把所有运营人员的提成分为“存量提成”和“增量提成”两个部分。对于能长时间一直盈利的爆款产品，可以把过去的一年作为存量，也就是说当这个产品上线日期满一年以后，提成点数降低，这就是所谓的存量提成；对于新产品，一旦爆款打造成功能够实现正常盈利，我们就可以定一个较高点数的提成，这就是所谓的增量提成。这么做的目的就是要不断地刺激老运营员工去打造新产品，为公司的销售额做贡献，这对老运营员工也有好处，可以不断地激励其去学习新东西及提高自身的运营能力。
这么调整会不会有问题呢?当然会有。最容易发生的就是老运营员工出走问题，很多老运营员工因为受不了这种调整而离职。认为这不一定是件坏事，如果这个运营员工有价值，公司的确离开他就无法运转了，这类运营员工就必须特殊对待，对于这类运营员工建议老板完全可以大度一点，让出股份给他，让他成为合伙人，或者学习“阿米巴”模式投资让他创业。但是有些老运营员工受不了这种新的提成方式，把位置让出来给新人，对团队是有很大好处的。
