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现场管理这个概念，最早来源于生产环节的质量管理，是指在生产部门的制造现场,通过标准化、目视管理和看板管理的方法，对人员、设备、物料、生产流程、生产环境和信息等要素进行管理的方法。对于亚马逊运营工作而言，现场管理的方法依然适用，只不过设备变成了计算机，而产品则是信息。

首先，0代表目标(Objective )，是指经过团队集体讨论后确定的长期目标;KR代表关键结果 (Key Results)，是指为了完成这个目标所需要达成的可量化指标。OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的。在确定目标时，首先要保证讨论的氛围.只有任务在团队内达成一致，才能充分调动每个人的工作积极性，进而发现销售增长的机会。

大部分跨境电商运营工资都由底薪+提成的方式构成，除了底薪的差异外，不同公司在计算运营提成时指标也千差万别。但很多管理者在考虑运营的薪资水平时，往往只从业务维度出发，导致工资长期不变。一旦外部平均工资水平超过运营当前的工资，就很容易造成人员流失。为此，管理者在设置内部工资体系时，可以参考淘宝运营专员的薪酬体系，从而对运营进行分级，并设置一定的考核指标作为运营调级的标准，比如工资年限、业务水平、个人能力等。这样不仅可以为运营树立较为明确的职业发展规划，并且可以将运营的短期利益与公司的长期利益结合起来。

由于“黄氏曲线”需要实时的更新和追踪，在这里不建议小卖家和单店铺运营者使用。对于已经拥有自己的团队和店群，运营时间超过1年的卖家，可以尝试使用该方法使用周权重指数，可以通过实时追踪的方法解决第一类问题。

对于中小公司而言，在团队业务流程确认之后，管理者就应该制定合理的目标，并逐步梳理工作流程，逐步对上架、广告等操作进行运营流程的规范化，这样可以保证长期运营工作的连续性，避免人员流失对店铺业绩带来的不利影响。一般情况下，管理者会以订单量、销售额、利润率等为指标，为运营制定相应的业绩增长目标。这样的思路本身并不存在问题，但往往因为管理者和运营者的观点及定位不一致，导致目标难以落地执行。

通过四象限分析法，可以清晰地看出新品上架属于重要紧急的范畴，需要每天安排整块的时间优先处理;其次是老款优化和店铺维护，一定要安排专门的时间进行跟进，否则将会导致其逐渐成为紧急事务，最终打乱整体的运营节奏。关于客服处理，实际上完全可以通过邮件模板等方式完成。而其他类型的工作，则需要根据实际情况的轻重缓急，利用碎片时间快速处理，避免影响重要工作的推进。

在实际的工作场景中，石墨文档可以用来上传跟进每日工作进度，以及重点项目的实时跟进。当团队内多个店铺同时推一个款时，就可以使用石墨文档，每天统计各链接的流量、订单、关键词排名等信息，实现内部资源共享。这样在面临外部竞争时，店群的优势也能更好地发挥出来，从而避免陷入无意义的内部竞争中。

大多数公司的合格管理者一般都可以做到选人+调配+管理，但是只有少数管理者会重视培养环节，因为有许多格局不高的管理者担心“教会了徒弟饿死了师傅”，或者“把员工教会了他们就可能变成未来的竞争对手”，所以这些管理者往往不愿意培养员工，而是把员工作为一种雇佣型劳动力来使用。

时间管理并不是单纯地将所有要做的事情列成备忘录，而是通过衡量工作的轻重缓急，将有限的精力投入到高产出的工作中，从而获得更好的投入产出比。由于不同团队所处的运营状态不同，因此管理者需要具体问题具体分析，根据实际情况随时调整自己的工作重心。除了对自己的工作时间进行管理外，还需要有效管理下属的工作时间，这样才能带领团队一起成长，并且锻炼自己的管理能力。要完成上述的工作目标，就需要从工作流程和工具两个层面进行提升。

完成了选人和调配后，就来到了管理环节。很多人会困惑难道管理者的任务不就是管理吗?为什么还要把管理单独拿出来作为一个环节讲述呢?这是因为管理者的职责范围并不是只有管理本身，而是由“选人一调配一管理一培养”这四大模块组成的，因此管理只是其中一个必要环节。