现场管理这个概念，最早来源于生产环节的质量管理，是指在生产部门的制造现场,通过标准化、目视管理和看板管理的方法，对人员、设备、物料、生产流程、生产环境和信息等要素进行管理的方法。对于亚马逊运营工作而言，现场管理的方法依然适用，只不过设备变成了计算机，而产品则是信息。
一些管理者认为现场管理是指自己必须亲自在场进行管理，实际上这是对现场管理的误解。从本质上来看，现场管理其实是建立了一整套优化的思路和方法，通过PDCA循环实现管理本身的不断更新。
PDAC循环实质上是一种小步快跑，快速迭代的思维方式。很多卖家都会有这样的困扰，就是不知道自己的链接为什么做得好，也不知道自己的某个款为什么做得差。如果是个人运营者，那么以业绩为导向即可，但涉及带团队就必须有一整套清晰的思路。由于团队管理涉及因素较多，目标与现状的差距往往是诸多问题交织的结果，因此更需要以控制变量的方法持续改进，才能使得现状不断向目标靠近。
PDCA 循环中的“计划”也可能是“假设”，通过“执行”来累计足够多的数据，“检查”该假设是否正确，并根据得出的结果进行下一轮的“行动”。例如，管理者发现当月团队中女性的平均业绩要好于男性，于是做出“女性更适合做亚马逊运营”的假设。但此时只是通过短期的业绩数据得出的推测，并不能作为未来团队人员招聘的依据。此时管理者认为，除了性别因素外，还有工作经验、入职培训和学历水平的影响。于是，该管理者制定了销售业绩跟踪表，分别登记团队成员的个人情况，以及各自负责店铺在过去6个月内的业绩变动状况。通过数据分析后发现，业绩与性别的相关性较弱，但是与工作经验和入职培训的相关性较强。这时一个PDCA循环便宣告完成，根据得出的结论管理者在之后的选人环节就可以优先聘用经验丰富的运营者，并对业绩一般的运营集中进行培训。
当团队规模比较小，比如三五个人以下时，管理者还可以与团队成员一起办公，并使用PDCA循环随时跟进每个人的工作;但是团队一旦扩张，势必导致管理者的精力不足，无法实时追踪到每一个团队成员的工作效果。这时可以按照专业领域分到更小的团队，进行各自的现场管理。
理清了管理思路，在日常的管理工作中，管理者就需要形成闭环思维，做到凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
凡事有交代，是指对于每日具体的工作，以及需要完成的目标有清晰的指标，属于计划的开始。每天管理者需要向团队提前确认工作任务和流程，做到奖罚分明，制定明确的考核标准，在考核期结束后给出公平公开的结果反馈以及依据。件件有着落，是指按照既定时间计划或者约定一个固定的时间周期反馈工作进展切忌把所有的计划都停留口头，不落实，不执行到位。在执行后必然会暴露出前期没有考虑到的问题，这对长期管理来说反而是好事。
事事有回应，是指对组员反馈的问题及时检查并加以解决，提出的建议在可行范围尽可能内予以尝试。想要提高整体业务能力，团队之间的沟通尤为重要，管理者需要充分了解需求和障碍并找到对应方法去解决。一旦组员提出的问题或者建议得不到回应次数多了大家就会逐渐丧失沟通的欲望，同时会造成问题积累，思维固化，对于一个团队来说无疑是致命的。
