外贸业的竞争现在已经到了空前激烈的时候。我不知道以什么样的词才能形象地表达出争夺订单的那种令人窒息的紧张气氛，有人把销售拿单叫做打单。一个“打”字，确实生动地揭示出商场即战场，销售就是“打”仗的深刻本质。本文将分享如何突破竞争对手设置的层层防线，从而获取有价值的客户资料？
方法一：到竞争对手那里挖墙脚
一说到从竞争对手处挖人，可能会立刻联想到法律问题，如是否违反“不正当竟争法”等确实需要考虑，如何尽量避免法律方面的麻烦，是商业活动中首先需要考虑的，但我坚信在研究透了之后，是可以找到规避方法的。
其实，更重要的是我们需要认真考虑的另外一个问题，即我强烈呼吁这种方法不要用在中国的竞争对手之间，出口的竞争已经非常恶性，中国企业间的互挖墙脚，最终是两败俱伤，使国家利益受损。
我们这里的竞争对手，应该明确为国外的竞争对手。
如果能够把海外竞争对手原销售人员雇用过来，则可以在瞬间获得渠道和客户信息方面的优势。销售人员的本土化是一种必然的趋势，其优势显而易见。如果在中东等地几乎不用考虑法律方面的麻烦，可以大胆地直接雇用之。但如果在欧美等法律完备之地，则可以采取委托原销售人员为代理，或鼓励其成立新的公司，以避免引来竞争对手的法律追究。
方法二：注意收集研究竞争对手的信息和资料，从中挖掘有效客户线索
有一个著名案例：20世纪60年代，日本企业希望与中国做成石油设备的交易，但苦于中国大庆油田的位置、规模和加工能力严格对外保密。日本情报机构花费几年时间研究了中国媒体对于大庆油田的相关文字与图片报道后，推断出了中国所需要的石油设备类型，当中国石油工业部在全世界范围内购买所需求的炼油设备时，早有准备的日本企业以其设备有现货、价格低、符合中国实际生产能力等条件一举中标。
在这个案例中没有直接表明，但可以推断出日本情报机构也相应地研究了他们的竞争对手，因为他最后的优势是跟其竞争对手相比较而得出的。
这里还有一个小小的案例。我负责出口的一个产品，在全世界范围内有一个竞争对手，该竞争对手强大无比，我们的这个产品本身就是该公司在20世纪30年代发明的，作为这个产品的开山鼻祖，在全球范围内拥有生产企业和销售网络。中国的工厂质量上稍逊于它，但在价格上具有优势。
对这么一个巨无霸竞争对手，首先只能好好地研究它。我几乎收集了一切有关它的报道信息、样本、样品，它的网站也是我经常光顾的地方。有一次，我在它一本5年前的样本封底上发现了它的全球销售代理的联系方式，当时眼睛一亮！机会来了！我是这样分析的：首先，这些代理，并非是它的子公司，那么，除了经营我们竞争对手的产品之外，也许还有可能经营我们的产品。而且，能够成为它的代理，说明不会是小公司，应该在该国行业里是领先的经销商，5年后还存在的可能性不小。更重要的是，5年了，世界变化那么快，也许早就和我们的竞争对手分道扬镳了，因此有成为我们同盟军的可能！
我立刻和上面的20多家代理商一一联系，我还真叹服人家的忠诚度，绝大多数杳无音讯，只有一家给了我回音，但就这一家，正如我上面分析的，刚刚跟我们的竞争对手闹翻，正在满世界找我们这样的替代企业呢！
方法三：如影随形，步步紧逼，借机近距离接触竞争对手的客户
这里的竞争对手应该要比我们强大得多，也许是行业的领导者。我们采取如影随形的紧跟策略，可以采取如下办法:凡是对手经常做广告的地方，我们可以根据自己的财力，也择时做上几个;如果对手加入了某个协会，我们也要考虑参加；如果对手参加了某个展览会，我们可以也申请一个规模小一点的，就在他们旁边。对手由于比我们强大得多，我们可以采取跟随策略，他去的地方，应该客户密集，推广效果也会不错。他的客户会到场，你在旁边老跟着，慢慢地会有知名度，他的一些外围、非核心层的客户，就有被你挖走的机会。
这种策略是在竞争对手旁边凿个低地，希望他的客户能根据水往低处流的原理，慢慢地流向价格更有竞争力的中国企业。
从竞争对手处找客户的方法还有很多，如：破译竞争对手的E-mail密码，从对手的货代或银行着手，获得客户资料，从对手的标签印刷单位获取标签信息等。但我坚决反对上面这些手段的轻率和无节制的使用，尤其是面对国内的竞争对手，更是不提倡。想强调的是：对手毕竟不是敌人，商战毕竟不是真的战争，在这个慢慢地由“竞争”走向“竞合”的时代，我们不能过分“超限”，大家必须记住物极必反的道理。
