出口商在设置区域代理时，要保证区域市场容量与客户的分销能力保持动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着出口商分销网路整体布局的均衡状况。如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场;如果批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间批发商的冲突与矛盾。为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各客户的具体发展状况，进行适时的调整，使得代理成员“耕有其田，各尽所能”。
在渠道结构调整方面，应保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流服务公司也迅速发展。营销环境的巨大变化，必然导致出口商渠道的动荡和冲突。对于大多数出口商来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有率的必然做法。如在主要国家市场逐步收缩传统的分销网路，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。
应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大，各类型渠道发展不平衡，消费者需求偏好个性化等。这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道；同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。
使渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。
为此，出口商可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心国家如欧美国家，直接面对最终用户，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于国际市场优势的建立，获得长远发展；同时，在对手占优的区域市场上，给自己的经销商配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网路，扩大出口厂商的影响力，然后再整理和建立营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
以上是出口营销渠道管理中的一些基本原则，充分体现了基于现实、面向未来和见利见效的动态管理思想。但应当指出，这些渠道管理原则必须针对市场的具体特点，灵活掌握和运用。这不但有赖于出口商资源的有效整合、营销体系的建立和完善，更需要营销队伍的提高和成长，要真正实现由原*交易型业务员向职业客户顾问转化，由把握市场机会的猎手向精耕细作的农夫转化。只有这样，这些指导性管理原则才能在渠道的具体运作中得到体现和运用，取得较好的实际效果。
