企业要取得长期竞争优势，需要一系列的战略目标和具体目标来实现。而企业的管理职能是达到企业目标的基础和保障，管理职能的实现必须通过企业管理组织载体才能完成。
(1)组建战略成本管理规划组，对企业进行战略成本预测及决策由于成本战略目标的实现具有长期性，因此将战略成本目标分解为几个战略阶段去实现，每个战略阶段都有自己的阶段分目标，根据这些分目标设立计划和预算。建立战略成本规划组，负责总的规划，并且对成本发生基础条件加以具体控制，甚至进行流程再造。在战略规划委员会下设一个独立的监督机构，监督成本战略及各阶段目标的落实，防止偏离。接下来根据公司规模的大小按价值链主要环节分设营销、设计、人力资源、质、供应链等战略成本规划小组或负责人，然后按各产品事业部和营销事业部分设战略成本规划小组或负责人。如此构成战略成本管理体系的组织结构，既有利于事业部在公司总的战略目标下确定各自战略目标和制定战略方案，又有利于在主要成本控制环节控制成本，确保战略规划的一致性和可操作性。最后，各职能部门和事业部还应该设立降低成本的一系列具体目标，以帮助战略成本的实施与控制。
(2)以信息化管理系统平台为背景，执行扁平化管理方式。战略成本管理讲求时效性、动态性，实施战略成本管理的相应组织模式也要适应动态性、弹性化和时效性。而目前在不少企业的组织结构下，由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度增加，从而使企业成本控制的失误成本增加。企业为获得竞争优势，必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行构造。扁平化组织结构正是上述变迁的结果，它借助于内部结构的变化来适应外部环境的不同要求，表现出极强的应变能力。信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制幅度加大，从而扁平化成为一种现实。实践中采用扁平化的组织制度，戴尔公司是一个典型的例子。戴尔公司以“一切为客户服务、按需配置、直线订购”为经营理念和方式，扩大充实一线销售和服务力量，保证了与顾客沟通的快捷通畅，提高顾客价值和顾客满意度;削减中层管理层次，提高信息的传递速度和决策速度;提倡高层管理者参与到直接为客户服务的活动中，同时鼓励信息在各部门、各阶层的直接流通，保证决策速度和所需信息知识的全面性。
(3)预设作业流程及部门之间的授权协调，形成统一的成本控制目标战略成本管理是全局性的，而现在很多企业以职能为中心设置组织结构，往往会出现部门本位主义。例如，采购部门重价格轻质量、生产部门轻市场重成本、营销部门重销售轻渠道，等等。总体上表现为重视本部门的短期利益，忽视企业的整体成本控制研究目标;某些部门甚至认为成本控制只是财务部门的管理范畴，因而缺乏共同的成本控制目标。采用按照主要业务流程设置的组织结构，可以跨越传统的功能部门边界，将原来割裂的业务过程集成起来，减少了不必要的部门间协调，克服了部门本位主义的缺点。
根据企业的业务流程组织结构，在ERP系统中预设作业流程，并做好授权协调业务的设置。在设置过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基础作业人员的意见，必要时要进行科学的模拟和测算，使制度具有可操作性。各职能部门及人员按照ERP系统的作业规程要求及授权规定进行操作，使各自的责任清晰明确。
(4)构建战略成本管理评价体系。实施战略成本管理的最终目的是提高企业竞争地位，这是其竞争性的体现。企业的竞争地位是否得到稳固和提高，在执行战略成本控制之后，需要对战略成本管理业绩进行评价。
建立战略成本管理业绩评价体系，对各期的成本控制进行分析评价是战略成本管理组织实施架构中的一个重要部分。完整的战略业绩评价应该关注所有影响企业经营的关键成功因素，包括财务因素和非财务因素。平衡计分卡是进行完整的战略业绩评价的有效方法，在世界500强企业中，约有80%的企业采用平衡计分卡系统进行业绩评价。它从以下四个关键方面评价企业的战略业绩:顾客满意度、财务业绩、内部经营过程、学习和增长。不同的企业、不同的战略成本业务单位，在全面调查分析的基础上，根据自身所处的环境及决定自身成功的关键因素，设立战略业绩评价的具体指标，据此进行奖励或惩罚。通过对这些科学、合理的评价指标的直接关注，战略成本管理业绩评价体系有效地连接了业绩衡量、评价过程和企业战略。
