客户定位错误——鸡蛋不能放在一个篮子里
我们公司以前以大客户、大订单为主导方向。在2008年的全球金融风暴中，大客户纷纷倒下，我们给工厂的订单因为不能取消，只能硬着头皮做完。结果产生大量的库存，公司的流动资金全部变成了产品库存，公司因此背上了沉重的包袱。为了盘活流动资金，我们跌跌撞撞走过了3年的负债期，把几个大客户的产品资源分解为几十个中小客户资源，终于在2011年扭亏为盈。
迪拜的3个大客户
2003年，我们公司定位的主要目标是迪拜市场的3个大客户。他们垄断了迪拜80%的市场份额，订单大得让你做不完。经过了5年的蜜月期和同步发展期，到了2008年，全球金融风暴到来，我们3个大客户的资金链条出现问题，拖欠我们公司150多万美元的巨额货款。在漫长的3年追讨债务的时间里，我们几乎耗尽了所有的人力和物力，最后终于完成了90%的收款。从这以后，公司调整了方向，大客户只选择信誉好、付款记录好的，慢慢收缩放账类的客户比例。公司的客户比例变为20%的大客户和80%的中小客户，让现金流客户成为公司主力客户群体。
分析：把大客户资源尽可能分解为中小客户，不要把鸡蛋放在一个篮子里。
人员定位错误——拔苗助长式的人员整合
在经济低迷期，由于公司急于获得订单，因此高薪聘请销售“空降兵”和外援。结果造成新老员工在公司文化中无法相互融合的问题，新员工和老员工皆不满意，纷纷离职。最后可以说是“鸡飞蛋打”，公司只能重新培养员工，慢慢稳住人心。
“空降”人才带来的管理困境
2006年，公司为了上一个台阶，希望有更多优秀的人才加入，就通过猎头公司，挖来了几个业务骨干。由于公司正在从一个制造型工厂转变成技术型外贸公司，新老员工形成了各自独立的企业文化。
“空降”的优秀人才，没有办法融入公司现有的管理体制，新老员工之间存在理念差异。这种局面的负面结果是不但没有将公司带上一个台阶，还使公司形成了两个派系。最后，公司不得不以牺牲外援来换取稳定，造成大量的时间和财力上的损失。
