在团队搭建初期，运营者需要从执行者转变为管理者，这时管理思维的搭建就成为工作重心之一。本质上来讲，管理属于每个人都能够使用的“杠杆”。在日常生活和工作中，每个人都可以使用各种各样的“杠杆”来解决问题，比如在买房时，购房者会去银行贷款来购买房产，这时银行提供的贷款服务就属于“杠杆”。在管理上，管理者可以通过提高薪水来招聘合适的人才，这些人才帮助公司解决了业务问题，因此管理也属于“杠杆”。
管理者的职责较为多元化，可以分为选人、调配、管理、培养四个部分。电商运营领域有一句话叫“三分运营，七分选品”，管理领域同样如此，与其选择一个不对口的人慢慢培养，不如在最初筛选时就努力挑选适合自身团队的人才。那么，在选人时，管理者如何评判一个人是否可以胜任一个岗位呢?答案是“一看格局，二看成长性，三看能力”。
一看格局，格局指的是每个人对事物的认知，它是一个人“三观”(人生观、世界观、价值观)的体现。举个例子，对销售这个职位而言，“用心服务顾客自然会有回报”的格局就比“想方设法将产品推销给顾客”的格局要大。对新兴的互联网行业而言也是如此，以电商运营职位为例，“提升产品质量，将优质产品通过运营手段销售给顾客”的格局就比“产品不重要，靠刷单把销量提上去”的格局要大。
对一个候选人格局的判断非常简单，管理者只需要问问候选人对应聘职位的观点与看法即可。比如，“你认为电商运营的核心要素是什么”或“你是怎么看待运营这个职位的”，这些问题并不属于对职业技能的考量，而是对自身业务定位的考量，虽然格局大的人不一定能力更强，但是一定拥有更高的“天花板”，而对一个强调成长性的团队而言，长期的“天花板”比短期的能力更重要。不打磨产品的电商团队永远成不了国内电商行业的翘楚，纯靠营销和宣传而不好好提升服务的餐饮公司也永远无法获得顾客的信赖。
二看成长性，虽然管理者可以带领团队成员成长，但是每个人的成长速度是不一样的，因此面试官或招聘者在筛选时要对候选人的成长性进行考量。成长性可以理解为一个人的成长速度与成长能力，比如长辈夸某个孩子“懂事、成熟、有独立思考的能力”，这就是成长性的体现。对于候选人成长性的评判，管理者可以根据其校园经历或职业履历来进行。
如果候选人是一名应届毕业生，那么管理者就可以根据其在学校的各种经历来判断其成长性，如果该候选人在大学担任过学生会或社团干部，或者参与过多个实习项目，那么管理者可以问候选人参与这些项目的原因是什么。如果候选人能够逻辑清晰且有条理地回答管理者的提问，并且对自身未来职业规划有清晰的认知，那么管理者可以认为该候选人是拥有较强成长性的。
如果候选人是一名社会人士，那么对其成长性的评判就较为简单了，因为大多数管理者都是因为自身业务能力强才被提拔到管理岗位的，他们对于如何做好业务、如何在一个业务岗位上快速成长自然有一套方法。在面试候选人时，管理者只需要考量对方是否也有类似的一套方法即可。
三看能力，能力指的是综合能力，既包含以执行力为代表的业务能力，又包含以学习力为代表的非业务能力，能力可以用标准化证书来判断，也可以用业绩、履历来衡量。关于能力的判断，管理者需要“具体问题具体分析”。如果团队处于快速发展期，急需一些有特定能力的人来维持业务运营，那么这时业务能力占能力判断的比例就大。如果团队处于创业初期，需要一些志同道合的人对业务进行摸索和创新，那么这时非业务能力占能力判断的比例就大。能力判断是对候选人评判中最简单的一个，现在有很多面试形式帮助管理者进行能力评估，比如笔试、群面、性格测试、学历筛选等。如果把选人比作一场考试，那么能力就是及格线，管理者要做的就是从达到及格线的这些候选人中选出格局较大和成长性较强的那部分人。
需要注意的是，很多管理者并没有把能力看作选人的及格线，而是把它看作选人过程中最重要的环节，这就属于本末倒置了。因为一个优秀的管理者必须带领团队成长，能力的成长自然也在成长的范围内。因此，既然管理者能够帮助团队成员逐渐成为一个能独当一面的人，那么为什么一开始还紧盯着能力而不关注候选人的格局与成长性呢?
