3PL在本质上是资源协调与组织者，是以解决方案的形式匹配甲方物流需求。合同物流项目一般是通过招标或议标得来的，从前期商务、投入实施到稳定运营及盈利期都有不同的项目阶段。3PL业务前期的开发过程也是定制方案的过程，想要在项目运作上取得成功，就必须在开始做之前做足功课，充分理解客户需求。通常，案例是客户最为关注的，如果没有可参考的相关案例及完整的市场信息，相关建议方案就可能存在风险点。
根据客户关注的问题(物流选择、规划和运营管理权限)，编写建议书(Proposal ),制作出解决方案(Solution)、主体设计及路线图(Roadmap)，详细准备针对客户报价邀请(RFQ)的答案，最好能突出优于竞争对手的亮点，如可靠性、技术性。对所收集的数据进行假设分析，评估人力、仓库、SKU、发运量及路线点等运营设计，测算业务范围、货量变化与报价体系之间的关联。例如，为了控制项目风险，报价模式采用按实际业务量相关的阶梯波动计价，或在熟悉彼此需求的基础上，结合固定及变动成本制定总体费用，互担风险。很多企业物流部门的人才来自专业物流公司，他们对物流环节较为了解，让价格严重透明化，使得合作更加简单，“外包合营”只赚取客户管理费，甚至不存在合同上的差价。
大公司会把物流业务外包给不同的3PL，避免单一采购，通过设定KPI考核指标动态调整业务量。合同物流项目需要一定的盈利期，很多带仓储和系统对接的项目在前期投入上是亏损的，所以签约年限不宜太短，而甲方更换物流合作商也会有成本。
每当签下一份合同，3PL都会有详细的商业条款，条款里会提及所需要的服务水平承诺，物流商要按照此标准制定合适的标准操作流程(SOP)，有时SOP主流程也会成为合约的附件，项目操作团队按此流程执行。通常由售前(BD)或客户经理(KA)应对客户的一手需求，项目经理或产品经理(PM)组织关键的实施步骤及计划清单，虽然前期涉及职能部门较少，但在这个阶段中会把参与过程落实到细节。如果在商务阶段承诺了过多的个性化要求，则可能会让项目的实施投入过大。优秀的3PL必定是有科技能力的物流公司，以信息技术为组织工具，以数据为优化驱动力，连接上下游资源，实现解决方案输出。不同的项目可能SOP差异较大，甚至项目团队需要有一套独立的管理体系，在项目上线时必须对整个流程进行反复测试，以确保在运营的关键时刻不掉链子。例如，售后、宅配等需要面对消费者的项目，相对难以处理，需要特殊客服团队，对快递商的质量控制管理有时难以触及。
快递商丢一个客户对公司整体影响不会太大，而3PL不同，若流失一个大客户，则可能会损失一大笔收入，甚至团队都可能因此解散。3PL有个规模瓶颈，即无法将服务进行产品化、运营流程不能在各项目中复制、合同物流项目做得越多越大则管理越难，因此组织结构要不断优化，否则就无法支撑规模的变化，但管理分级又非常不利于项目制。在项目正轨运行中，仍经常面临各种业务变化、成本优化等需求，令项目维系陷入进退两难的境地。所以为了资源整合与成本控制逐步达到平衡，3PL经常以Workshop形式提出阶段性小型内部项目，通过持续优化来提升KPI。大部分项目非常依赖于甲方的业务增长，而一旦客户产品或市场出现衰退，提出成本诉求，由于项目成本已经很透明，那么项目就可能渐入下线阶段。跨境物流更多的是打造标准化运营体系及通用渠道，但面对大客户及细分卖家，项目化管理也非常有必要。
