选人环节结束以后，下一个环节是人员调配，即如何把选来的人放在合适的岗位上。如果把管理者比作一个车队的队长，那么将招募来的司机与队伍中的汽车依次匹配将成为关键。如果把一个保守的司机和高速跑车匹配在一起，那么不但不能把汽车的性能完全发挥出来，而且司机本身也会整天战战兢兢，担心撞坏了汽车。如果把一个激进的司机和一辆老爷车匹配在一起，那么可能过不了多久司机就会郁郁寡欢，甚至弃车而去。因此，让适合的人做适合的事是调配环节的关键。
虽然在选人时候选人已经对工作的大致范围有所了解，但是工作细节与发展方向还是需要管理者去调配的。举例而言，一个电商运营部门可能有多个店铺与渠道需要人手来运营，这时调配就非常重要，如果一个候选人非常擅长做T恤类产品，而管理者却把他分配到一家专门从事毛衣销售的店铺，那么这就是一种错误的调配。每个候选人都有自己的职业想法与个性，管理者在选人环节是没有时间去一一了解这些的，因此为了能够合理调配，管理者需要对候选人进行观察并与其沟通。
首先是观察。非常不赞成非高层管理者整天待在独立办公室里办公，除非是大型企业的高管，否则管理者必须与自身团队成员一起协同办公，因为只有这样管理者才可以进行观察。这种观察并不是监督或监视，而是对工作状态的观察。比如，很多就职者在刚开始工作时非常有干劲，然而随着工作经验的积累和自身的成长，逐渐走入“舒适区”。这时，管理者就要及时通过观察了解该就职者工作状态的转变，然后根据工作能力将其调配到更适合的岗位。如果就职者进入“舒适区”是因为自身成长迅速、能力强，那么管理者就可以将其晋升为初级管理者，让他带着新人学习管理知识。如果就职者进人“舒适区”是因为缺乏积极性，那么管理者就需要和就职者进行沟通了解其缺乏积极性的原因，是家庭原因使工作没有动力，还是因为觉得现在的业务内容没有前途等。
其次是沟通。很多管理者将沟通想象得非常局限化与形式化，比如有些管理者会要求就职者每周给自己发一份电子邮件，总结一周的进步与得失，认为这是一种非常形式化的管理行为，试问基层执行岗有几个人可以做到每周一迭代、每周一更新?哪怕是几十人组成的互联网产品团队也无法做到每周都有新的突破。沟通一定要有效，管理者可以选择和团队成员一起进餐，在这个过程中询问成员各自的近况和对工作的看法，也可以在工作的时候开展“头脑风暴”的会议，组织大家发表观点。总而言之，管理者不要为了沟通而沟通，而要像朋友一样关注团队成员的成长和近况。如果团队成员会和管理者主动沟通，即主动将自己对工作的理解和工作上的困惑进行阐述，那么沟通就是有效的。如果只是管理者单方面的沟通，那么很有可能就职者是出于上下级的关系才与管理者交流的，并不是出自本人的意愿，这时管理者就需要反思为什么团队成员还不够信任自己。
综上所述，如果管理者想将自己团队的成员更好地与工作匹配在一起，就要做到经常观察、擅长沟通。
