现场管理这个概念最早来自生产环节的质量管理，是指在生产部门的制造现场，通过标准化、目视管理和看板管理，对人员、设备、物料、生产流程、生产环境和信息等要素进行管理的方法。对亚马逊运营工作而言，现场管理的方法依然适用。
一些管理者认为现场管理必须自己亲自在场，实际上这是对现场管理的误解。从本质上来看，现场管理建立了一整套优化的思路和方法，通过PDCA循环实现管理本身的不断更新。
我们先来看一下什么是PDCA循环，P是指Plan(计划)、D是指Do(执行)、C是指Check(检查)A是指Action(行动)。
PDAC循环实际上是一种小步快跑、快速迭代的思维方式。很多卖家都有这样的困扰，不知道自己的链接为什么做得好，也不知道自己的某款产品为什么做得差。如果是个人运营那么以业绩为导向即可，但如果涉及带团队就必须有一整套清晰的思路。因为团队管理涉及因素较多，目标与现状的差距往往是诸多问题交织的结果，所以更需要通过控制变量的方法持续改进，才能不断向目标靠近。
PDCA 循环中的“计划”(也可能是“假设”)，通过“执行”来累积足够多的数据，然后“检查”该“假设”是否正确，并且根据得出的结果来“行动”。举例来说，如果管理者发现当月团队中女性的平均业绩比男性的平均业绩要好，就很容易做出“女性更适合做亚马逊运营”这样片面的判断。然而，这只是通过短期的业绩数据进行的推测，并不能作为团队人员招聘的依据。因为除了考虑性别因素，管理者还要考虑工作经验、入职培训和学历水平等因素。正确的管理方法应该是制作销售业绩跟踪表，分别登记团队成员的个人情况和各自负责店铺在过去6个月内的业绩变动状况。管理者通过数据分析管理者不难发现，业绩与性别的相关性较弱，与工作经验和入职培训的相关性较强。这时，一个PDCA循环便宣告完成，根据得出的结论，管理者在之后的选人环节就可以优先聘用经验丰富的运营人员，并且对业绩一般的运营人员集中进行培训。
当团队规模比较小时，管理者可以与团队成员一起办公，并且使用PDCA循环随时跟进每个人的工作。然而，团队一旦扩大，就会导致管理者精力不足，无法实时追踪每个人的工作效果。这时，管理者可以按照专业领域将运营人员分到更小的团队，进行各自的现场管理。
理清了管理思路，在日常的管理工作中，管理者需要形成闭环思维，做到凡事有交代、件件有着落、事事有回应。
凡事有交代是指对每日具体的工作和需要完成的目标有清晰的指标，这属于计划的开始。管理者每天都需要向团队提前确认工作任务和流程，做到奖罚分明，设置明确的考核标准，在考核期结束以后给出公平公开的结果。
件件有着落是指按照既定时间计划或约定一个固定的时间周期反馈工作进展，切忌把所有的计划都停留口头，不落实、不执行。即使在执行以后会暴露出前期没有考虑到的问题，对长期管理来说也是好事，不能及时发现隐患才会对团队的成长产生不良的影响。
事事有回应是指对团队成员反馈的问题及时检查并解决，提出的建议在可行范围内尽可能予以尝试。想要提高整体业务能力，团队之间的沟通就尤为重要，管理者需要充分了解需求和问题并找到对应方法去解决。如果组员提出的问题或建议多次得不到回应，大家就会逐渐失去沟通的欲望，还会积累问题，对业务也会产生负面影响。
最后，在团队管理的过程中，管理者尤其要避免出现为管理而管理的情况。因为管理是手段，提升销量和利润才是目的，最终要让团队成员向着统一的目标共同努力。管理者与团队成员保持有效的沟通，才是提升团队凝聚力的基础。
