在当前对企业核心竞争力的广泛研究中，无一不强调组织的作用。从组织角度认识企业核心竞争力无疑对其研究提出了新的视角，这不仅有助于加深对核心竞争力理论的认识，也对如何提升核心竞争力提供了行为指南。那么，如何构建有助于提升企业核心竞争力的组织呢?
首先，构建具有竞争优势的组织模式。培育和提升核心竞争力，并把它转化成竞争优势的机制，一般包括企业的组织结构和流程制度。科技的日新月异使传统的组织方式即典型的一级单位功能部门组织形式，无法应付不平常复杂方案。往往由于本位主义而延误时间，或因缺乏整体协调，而导致进度迟缓、效率低下，影响企业竞争优势的形成。现代企业组织的一个新趋势是在原来的功能式组织外，采用矩阵式组织可确保“分工”与“协调”结合，并同时保持原来功能部门所产生的“专门化专门人才”的效能。
以矩阵式组织结构为例，矩阵式组织针对每一位有明确任务的专家，指派一位“项目经理”，并从各事业部门调派完成该专案所需的各种专业人才，来协调各事业部的活动。由于不同的公司有不同的企业机能，其组织方式也应根据各自情况而有所不同，矩阵式组织结构因能协调企业内部的分工与合作，而代表了现代企业组织结构的发展趋势。公司可以改组公司的管理体制，在各个事业部上又建立了一些“战略事业部”，又称为“超事业部”。它们是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力、物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性，加强了对各事业部的统辖和协调。优秀的组织结构能有效地协调各部门工作，不仅本身构成企业核心竞争力的一部分，为企业整体核心竞争力的构建也起到了关键作用。
其次，通过组织协调有效应用竞争优势。核心竞争力是企业的特有专长，它是一家企业的整体优势，而不易为企业中的个人或单元所占有，否则就会成为个体优势。因此，核心竞争力的形成与使用应是一个集体概念，应是集体智慧的总结与集体协作的结果。组织行为较适合采用协同型模式，以协作作为“管理取向”，管理者主要来指导、协调有效的合作，使雇员以高度的责任感参与，形成一种基于为他人服务的自觉义务感。
要成功地激发员工的动机、动他们的积极性，管理者需要采取一些激励机制，包括物质上的和精神上的。纵观无数企业，它们成功的原因错综复杂，但令所有人深信不疑的一个因素就是对每个员工的关注。领导计算机服务行业发展潮流的IBM采取独特的激励机制,在公司里，不存在传统观念上的工长，而把工长看作工人的“助理”，工长是从威信高、有经验、机能高的工人中选出来的。这样，不仅激励工长再接再厉，也利于他们为技能差的员工提供帮助。公司的员工同时又是产品的设计者和管理者，每当公司试制新产品或对现有产品进行重大改革时，都积极吸纳工人参与，使设计和管理更有效。
让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人的意见，以便调整设计和改进管理方法;另一方面，工人直接参与设计、安排，工作可得心应手，更发挥了他们的积极性和创造性，推动整个企业的不断创新。不仅如此，为了使每个工作能各展所能，各得其所，工长总是绞尽脑汁地将每个工作安排在最合适的岗位上。同时，公司鼓励员工寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。所有这些制度和规定，有效地调动了所有员工的积极性、创造性，使他们自觉地学习技术、提高能力。正是全体员工的努力，使公司的劳动生产率和利润率不断上升。
第三，通过组织学习，保持与延续竞争优势。企业核心竞争力是在企业的系统学习经验的基础上形成的，是集体的结晶，当然这种“企业的学识”也是需要不断更新和加强的。对一个公司来说，最重要的是它的学习与创新能力，以及公司的组织是否有利于这种能力的培养。因为随着经济行为的不断深入与复杂化，企业再也不能坚持认为它们以前的经营模式与组织方法仍然能够使其获得或者保持竞争优势。这就要求企业采取不断变革的措施，而大量革新求变的终极目标就是构建出一种新公司设计形式和组织形式。对于企业管理者，需要考虑作为组织设计结果的管理制度是否有效地使企业的人力资源与物资资源发挥最大的作用，现有的管理制度是否有利于学习与创新，这就对该企业的组织学习能力和创新能力提出了要求。
而且，在目前网络越来越普及的环境下，企业能够持久地保持竞争优势的唯一办法，是比竞争对手能更快地学习。企业只有在市场中不断学习，才能跟上不断变化的环境，从而使企业以一种永远领先的姿态，保证其竞争优势不易被模仿和追赶，进而保持竞争优势的长期性。
