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由于“黄氏曲线”需要实时的更新和追踪，在这里不建议小卖家和单店铺运营者使用。对于已经拥有自己的团队和店群，运营时间超过1年的卖家，可以尝试使用该方法使用周权重指数，可以通过实时追踪的方法解决第一类问题。

对于中小公司而言，在团队业务流程确认之后，管理者就应该制定合理的目标，并逐步梳理工作流程，逐步对上架、广告等操作进行运营流程的规范化，这样可以保证长期运营工作的连续性，避免人员流失对店铺业绩带来的不利影响。一般情况下，管理者会以订单量、销售额、利润率等为指标，为运营制定相应的业绩增长目标。这样的思路本身并不存在问题，但往往因为管理者和运营者的观点及定位不一致，导致目标难以落地执行。

通过四象限分析法，可以清晰地看出新品上架属于重要紧急的范畴，需要每天安排整块的时间优先处理;其次是老款优化和店铺维护，一定要安排专门的时间进行跟进，否则将会导致其逐渐成为紧急事务，最终打乱整体的运营节奏。关于客服处理，实际上完全可以通过邮件模板等方式完成。而其他类型的工作，则需要根据实际情况的轻重缓急，利用碎片时间快速处理，避免影响重要工作的推进。

在实际的工作场景中，石墨文档可以用来上传跟进每日工作进度，以及重点项目的实时跟进。当团队内多个店铺同时推一个款时，就可以使用石墨文档，每天统计各链接的流量、订单、关键词排名等信息，实现内部资源共享。这样在面临外部竞争时，店群的优势也能更好地发挥出来，从而避免陷入无意义的内部竞争中。

大多数公司的合格管理者一般都可以做到选人+调配+管理，但是只有少数管理者会重视培养环节，因为有许多格局不高的管理者担心“教会了徒弟饿死了师傅”，或者“把员工教会了他们就可能变成未来的竞争对手”，所以这些管理者往往不愿意培养员工，而是把员工作为一种雇佣型劳动力来使用。

时间管理并不是单纯地将所有要做的事情列成备忘录，而是通过衡量工作的轻重缓急，将有限的精力投入到高产出的工作中，从而获得更好的投入产出比。由于不同团队所处的运营状态不同，因此管理者需要具体问题具体分析，根据实际情况随时调整自己的工作重心。除了对自己的工作时间进行管理外，还需要有效管理下属的工作时间，这样才能带领团队一起成长，并且锻炼自己的管理能力。要完成上述的工作目标，就需要从工作流程和工具两个层面进行提升。

完成了选人和调配后，就来到了管理环节。很多人会困惑难道管理者的任务不就是管理吗?为什么还要把管理单独拿出来作为一个环节讲述呢?这是因为管理者的职责范围并不是只有管理本身，而是由“选人一调配一管理一培养”这四大模块组成的，因此管理只是其中一个必要环节。

完成了选人环节，管理者遇到的下一个问题就是人员调配，即如何把选来的人放在合适的岗位上。如果把管理者比喻为一个车队的队长，那么将招募来的司机与队伍中的汽车依次匹配成为关键，如果你把一个保守的司机放在类似于法拉利的高速跑车上，那么不仅不能把汽车的性能完全发挥出来，那个司机也整天战战兢兢担心撞坏了汽车。同样的，如果你把一个激进的司机放在一辆老爷车上，那么很可能不久那个司机就会郁郁寡欢甚至会弃你而去。因此，让适合的人做适合的事成为调配环节的关键。

在电商运营领域，有一句话叫“三分运营七分选品”，在管理领域同样如此，与其选择一个不对口的候选人慢慢转型培养，不如在最初筛选时就努力挑选适合团队的人才那么在选人时，如何才能评判一个候选人是否可以胜任一个岗位呢?答案是“一看格局看成长性，三看能力”。

对运营欧洲站的卖家，亚马逊增值税计算服务 (VCS)还可以为欧洲站点的买家订单自动开具发票。目前VCS第一年可以免费使用，第二年起增值税申报费用为每年每个国家/地区400欧元。