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很多外贸SOHO创业初期，大多依托客户指定的供应商合作，不注重主动开发货源，导致自身议价能力弱、利润被压缩，同时缺乏系统化的业务数据记录，容易陷入运营迷茫。为解决这些问题，我们可以搭建供应商开发、样品、询盘三大运营计划表，全方位梳理货源、样品转化、客户询盘数据，精准把控业务细节、找准市场重点，稳定提升成单率，实现精细化运营。

一.供应商开发计划表

供应商的开发一直是SOHO容易忽视的，原因是SOHO对于供应商的选择一般来源于客户的选择，客户看中了哪家或者哪几家供应商的产品，这几家会是SOHO主要合作与开发的对象。但是走上了SOHO这条路，要充分利用国内供应市场的优势资源，不断开辟新的供应商和产品，让自己在产品的供应和选择上有更多的余地，才不至于在面对客户时因为身份特殊，有时候不得已用优惠和折扣来争取客户下单，而在供应商方面，又因为势单力薄，毫无议价权，拿不到好的采购价，最后只能不断降低利润空间。SOHO应该转换成这样的思路：国内所有的供应商、货源都可以为自己所用，开发利用得越好，能拿到的价格也就越低。供应商开发计划表旨在统计出开发供应商的计划，统计出每个供应商的实际情况、开发过程以及合作下单过程。

大多数SOHO在某一个产品上常合作的固定供应商有2~3个，多的为4~5个，计划表里可对每一个供应商的开发时间、开发难度、合作配合度、价格变化频率、沟通难易程度、交期情况、付款条件等做好统计，一来对供应商有一个全面的了解，二来每年可以定期就彼此合作的问题做一些改进建议，三来对于未来供应商更换与否做准备，四来如果未来业务增长迅速，人员规模增加，可能将采购端交给其他人打理，有计划表正好做到无缝衔接，毕竟口头交接描述的信息不会太全面。

二.样品计划表

样品发布虽然是业务开发流程里的一个环节，但也值得将它单独梳理出来做一个计划表，这个计划表可以根据在业务谈判中发送样品的必要性制定，如果所有订单都是在样品发送以后才确定的，这个计划表基本上可以当作订单计划表。通常样品计划表里要涵盖发样时间、样品个数、样品反馈、发样到下单的间隔时间等。样品的作用一来是向客户展示产品的真实材质、颜色、功能等信息，二来大部分样品费、快递费等是在订单前第一次和客户产生金钱上的交易，这是对客户真实采购意向的最直接判断，所以由样品转化为订单的可能性比没有发送样品的情况要高很多。在业务进入迷茫期时，或者在主动地开发客户需求时，SOHO可以主动地向客户建议寄送样品以增加客户的购买意向。

样品计划表能直观地反映出客户的意向程度、行业采购需求周期，也能直接反映出哪些供应商的产品比较受客户认可，哪些样品的水平更符合客户的需求等。在陷入空窗期或者迷茫期时可以重点开发这些寄过样品的客户，主动提供更好的优惠条件、付款方式等，这样能极大地提高成单率。

三.询盘计划表

询盘数量和开发客户的渠道相关，渠道越多，询盘数量也会越多，在制订询盘计划表时可以从客户开发计划进行反推，比方说行业内一般询盘转化成订单的概率为10%，如果设定下订单的客户数为15，可以简单地计算要达到目标需要转化150个询盘，而分摊到每个月大概有12个询盘，如果没有达到数量，要自己主动寻找其他渠道和方法。行业不同，订单的转换率也是不同的，对于有些小众的产品来说，客户基数原本就不大，订单转化率会更高，30%或者50%都有可能，这种情况下询盘计划的作用就体现出来了，可以清楚地统计出订单成交和丢失的情况，总结原因。如果产品的市场相对单一，比如集中在非洲或者南美几个国家，在做询盘计划时可以把询盘来源国(地区)也加进去，更清晰地确定目标市场。如果在统计和更新的过程中发现询盘计划未完成，可以提高相应区域的广告投放费用，又或者做主动开发时侧重于这些区域。全球市场给了SOHO巨大的可能性，但找不到重点也容易让人陷入迷茫，SOHO的迷茫往往只需要一个指引，特别是对重点市场区域的指引，如果能找准一个市场做定向开发说不定可以打开局面。

计划不是为了设定目标，而是设定一个询盘的基本线，如果没有达到这条线，SOHO就应该从各个方面去寻找原因，从各个方面去补充询盘资源，如搜索引擎、社交媒体、展会等，只有保证了足够的询盘资源才有可能保证足够的客户基数，从而转化成实际订单。