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来看如何一步一步为产品找到并定义北极星指标。可以从前面提到的三个部分入手：

首先，定义价值单位，比如新用户数量、活跃用户数量或收入；

其次，制定相应的质量标准，企业需要衡量不同用户或用户行为的价值，以确定哪些行为或群体可以纳入计算——如果这一步做得不好，企业可能会面临指标扭曲的问题。例如，企业明明想计算愿意付费的用户，结果却把大量不愿付费的用户算了进去；明明想计算订阅制下可持续的收入，结果却包含了一次性的不可持续收入。

第三，定义频率或时间周期：如果北极星指标是活跃用户数量，就需要确认关注的是DAU、WAU还是MAU；如果制定的北极星指标是订阅收入，则需要明确看的是MRR还是ARR。

除此之外，还可以采用以下八个步骤找到合适的北极星指标。

第一步，找到用户的"Aha时刻"，即用户发现产品价值的时刻。北极星指标应该与用户的Aha时刻牢牢联系在一起。例如，Airbnb给用户的价值是预订住宿，而用户感知到这个价值的时刻就是预订成功的时刻，Airbnb的北极星指标正是从这一点出发的。

第二步，确保指标能够清楚地把价值传递给用户。这就要求设定的指标在整个用户生命周期中都有意义，包括最终的留存和介绍，而不仅仅覆盖早期的获客阶段。例如，一家快递公司的北极星指标可以是投递给用户的包裹数量，但这个指标并不够好，因为它不反映用户对服务是否满意——如果以它为北极星指标，可能会导致整个公司只顾冲数量，忽略用户的收件体验，进而导致流失率上升。因此，更好的衡量对象是用户满意收到的包裹数量。

第三步，确保指标是可量化的。如果北极星指标无法量化，它就起不到作用，因为企业要对结果负责，而这个结果必须能够比较。

第四步，设定时间周期，如天、月或年，让企业能清楚地看到北极星指标随时间的变化，从而指导产品的未来发展。

第五步，确保指标是可控的，也就是说，北极星指标的衡量只涉及企业和用户。如果用户不满意、指标表现不好，那一定是因为企业做得不够好——这样的北极星指标才有意义。如果北极星指标涉及企业无法控制的第三方主体，它就不能真正反映产品或服务给用户带来的价值。

第六步，放弃虚荣指标。一些指标实际上是虚荣指标，比如社交媒体上的点赞数量，它们与产品增长没有直接的正向关系。因此，企业在设置北极星指标时，必须避免落入虚荣指标的陷阱。尤其是在生成式人工智能发展的早期阶段，大家对新技术非常感兴趣、愿意尝试新东西，此时很多虚荣指标的表现会非常好。例如，企业正在做AI生成图片的产品，如果用户只用免费功能生成图片、始终不愿意使用付费生成功能，那么免费生成的图片数量就可能成为虚荣指标陷阱。

第七步，确保北极星指标能覆盖产品涉及的所有团队。不要把北极星指标当成单纯的营销指标或销售指标——它的核心作用是协调产品涉及的所有团队。因此，企业应确保每个团队的指标都能与产品的北极星指标挂钩。

第八步，确保北极星指标能够高频更新。如果北极星指标一年才更新一次，对产品和团队的指导意义不大——一年后才发现数值不理想，再调整也来不及了。因此，企业需要保证北极星指标高频更新，比如每周甚至每天都能看到它的变化，帮助团队快速迭代。

上述方法主要适用于已经实现PMF或处于成长期的产品，这类产品涉及的团队规模通常更大。那么，尚未实现PMF或处于初创期的产品该如何设定北极星指标？根据我的经验，在实现PMF之前，整个产品应该只有一个核心目标，就是实现PMF。因此，此时的北极星指标不应该是收入增长、用户增长等——这些指标会给企业制造错觉，甚至带来错误的引导。

在实现PMF之前，我见过太多拿到融资的企业开始追求收入增长，直接导致虚假繁荣：企业认为自己融到了钱，就可以投放广告、组建销售团队去卖产品。但这些都是早期的虚荣假象，因为产品的PMF还不清晰，当前用户可能只是尝鲜，并没有真正感知到产品价值。一旦方向错了，企业最终赚到的钱可能抵消不了营销和销售团队的成本，更不用说产品研发的投入了。

建议是：在实现PMF之前，初创期产品的北极星指标应该设置为某一类用户的留存，而且是真实的留存。这样，企业才能找出哪些用户会持续使用产品，再根据他们的画像和需求进一步迭代产品，直到实现PMF。