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不管多么精妙的战略，如果企业文化出了问题，都不会成功。只有与战略匹配的企业文化才能确保战略的落地。对绝大部分中国企业而言，海外分公司的文化差异肯定存在，甚至经常性造成冲突：或是抬高了成本，或是降低了效率，或是造成了内讧，让业务和项目止步不前。

但在讨论文化冲突和跨文化沟通之前，需要搞清楚一点：不要把所有的黑锅都甩给"文化"。中国企业出海，往往会经历中国人和本地人之间的冲突、总部和前线的摩擦、管理者和团队之间的矛盾，这些问题看似存在于中外双方之间，但并不等同于"文化冲突"。

大部分冲突本身不是文化冲突，而是对业务理解的差异、对资源分配的争夺、个人和部门利益的矛盾，甚至是某些个人修为不足的问题，但在中国企业出海这个大背景下，它们最终都表现为文化冲突。甚至管理者也会故意淡化冲突的本质，不想真正面对和解决核心矛盾，把业务理解差异、资源争夺、利益矛盾、个人问题统统归于文化冲突。一旦这些矛盾变成了文化冲突，解决方案就变成冲突双方多多互相理解、息事宁人，但管理者这样做是非常不负责任的。

某企业的产品不太符合本地市场需求，总部的产品研发团队远在中国，对客户的痛点不能感同身受；前线业务人员迫切推动却迟迟得不到响应，于是开始抱怨和投诉。中国总部的产研团队也有苦衷：来自全球各地的产品需求纷至沓来，让捉襟见肘的研发资源雪上加霜，而其中很多需求并不靠谱。前线推动时十万火急，但新功能一旦上线便泥牛入海，再无反馈，总部根本不知道该跟进哪些需求、拒绝哪些需求。总部和前线由此产生巨大矛盾，甚至发生了数次言辞激烈的冲突：本地人觉得中国公司高高在上，不懂业务，不关心客户和团队；中国人觉得本地人信口雌黄，随便提需求，浪费资源，没有责任心。这里确实有很大问题——有组织架构的问题，有责权利的问题，也有需求和项目管理的问题——但问题的核心并不是文化冲突。

在讨论如何化解文化冲突、进行跨文化交流之前，要先正视真正的问题，找到根源和核心。只有核心问题解决了，才能心安理得地讨论如何避免文化冲突；也只有核心问题解决之后，文化冲突才能平息进而避免。

管理团队在海外和在国内没有本质的不同，区别只在于语言和文化的差异，底层都是基于共同的人性。与海外同事沟通时，不要刻意强化语言和文化的差异，而应该强调共同的东西：共同的目标、绑定的利益，以及相互的尊重和理解。

总体而言，跨文化沟通有四个原则：

真诚与尊重。

长期承诺。

"过度"沟通。

保持专业。